何 为 绩 绩 效 效
/ 再判 职选 怎 位拔 样 断 候 考 察 管 重 理 说分 点 明配 人 选 资 格 ？
继 任 机 构 的 继 任 计 要 划 求
职 位 位 的 职 培 训 训 需 培 求
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二、职位描述的方法
职位描述的内容
基础信息 目的陈述 这个职位为什么要存在?
职位范围
对下列的描述 : 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面?
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职位描述的内容
职位的主要应负责任

需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列
衡量指标（KPI）

做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和 广度
组织结构 职位的工作关系 素质/技能要求

任职者的资格要求
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职位的基础信息
• 职位名称 • 职位所属部门（大部门，小部门）
任职要求： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 专业：
工作依据： 主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
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职位说明的作用
职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
职位分析及描述 职位评估 设定级别
- 了解工作
- 测量职位的大小和重要性
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
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职位说明的应用
怎 样 报 酬 员 报 工 酬 ？
怎 估 员 评 样 估 评 工 ？
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职位分析访谈
全 位 谈 面 分 的 析 职 访
在 况 析 任 取 位 这 下 员 职 得 种 ， 访 者 对 情 分 谈 以 职 的 解 们 或 份 明 全 ， 能 编 职 面 使 起 写 位 了 他 草 一 说 书 可 者 探 草 职 。 同 进 讨 稿 然 任 一 这 ， 后 职 步 份 使 位 的 量 得 。 对 说 描 准 以 分 明 述 确 确 析 书 尽 并 认 员 编 说 首 。 写 明 要 职 应 责 位 负 任
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职位说明的作用
概念：职位：组织机构的最小单元 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY
战略
STRUCTURE 结构
JOBS/ROLES 职位
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职位说明书的作用
谁需要它？
Trainer Recruiter 招聘人 培训师 Appraiser 评估人
Line Manager 直线经理
任的品通作 职服是过来 者务什什提 提或么么供 供产？工 这服 些务 产的 品？ 或 该、理容 职技方； 位术面 专和的 业管内 该造 。 职革 位新 的部 创分
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职位分析
下属（直接下属、业务下属）活动的性质
分 出 向 报 的 析 哪 该 告 是 员 些 任 及 什 应 职 职 其 找 位 者 目 么 。 还 有 ： 他 者 性 ； 们 打 质 与 交 和 任 道 范 职 的 围 如 控 活 何 制 动 管 下 。 理 属 和 的
• 职位类型
• 职位定级：暂不填 • 拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人）
• 审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）
• 审批（人力资源委员会） • 生效日期
• 评审代表签字
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职位的目的
• 对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的 表述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
职 位 分 析 访 谈
访 谈 之 前 开 始 访 谈 收 使 下 集 访 去 事 谈 实 继 并 续 促 进 访 谈 询不可 问要试 态诱探 度导、 、但回 顾怨、之 、但听 倾不清 听表言 埋态外 意 、 平 等 作 笔 记 结 束 访 谈
业务下属职位名称
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职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 业务下属： 技术人员： 其它

全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响


清晰的
可衡量的 体现职位特点的，与职位有关
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主要责任（格式）
通过行动而实现
期望的最终结果
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
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最终结果与具体行为的比较
最终结果
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
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职位分析
这位的 是主信 有要息 关接： 该触 职者
上交定定职 级的，和位 ；问及限 向题上制 上和级所 提决界述 的位汇 方任报 式职问 ；者题 该向？ 职谁 该其事； 部他、 门人其 之，他 内如部 的同门 该人 部。 门 之 外 的
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职位分析
分 任 析 职 员 者 应 ： 询 “个 问 在 该 这 职 位 职 的 位
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职位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
经济性指标

年度预算 年度花费 运营成本

年度销售额 年度净收入
非经济性指标


下属的数量（直接与间接） 下属的类型（管理、专业、技术或 操作类）
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主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领非判断 职位的目前情况
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四、职位分析
职位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出”
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职位分析
职来 位源 信： 息 的
１ .人 本 ； ２ .管 主 ； ３ .员 委 会 ； ４ 部 . 织； 组门 设 计 ５ 。 .作 合 伙 伴
具体行为
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
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关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
制定信息服务计划
主要活动
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
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职位分析
对 解 职 ： 位 的 了
１构 .织 组 机 ； ２ .境 环 ； ３主 .位 动 职 活 的 ； 要 ４动 .属 质 下 性 活 ； 的 ５范 .架 框 ； 和 围 ６系 .作 工 关 ； ７ .战 挑 ； ８求 .员 人 要 。
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职位分析
该 的 与 相 职 部 整 适 位 门 个 应 所 如 组 并 属 何 织 服 组 务 织 于 ； 整 个 该 报 职 告 位 ； 向 谁 向 告 位 同 的 。 一 其 级 他 报 职
机构与职位
要了解职位，先要了解环绕该职位的组织
职位不是孤立的
组织架构的基本单位 属于组织 重视结果 动态的
任职者正从事的任务及活动组合
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职位信息的来源
原有的职位 说明书
职位设计者
人事分析人员的知识和了解 任职者 任职者的上司或下属
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对职位的描述
分析而非罗列
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职位分析
该挥行的 职作使主 位用职要 发或权依 据司、惯策 ：的规例 如指则、 公示、政 和 策 略 ； 任能定大如 职做的小 者出权， 所决力例 就工、员、 开作工、 支方作计 、法人划 程做； 序出 等决 等定 确者动人提 定独、协 任立与商 职行他或 交理决范 上机问围 级构题。 管解的
咨 谈 询 性 访
在 况 职 知 解 的 这 下 者 道 该 种 ， （ 并 职 情 任 或 了 位 经 士 一 说 分 供 理 ） 份 明 析 或 编 职 ， 员 人 写 位 而 提 建 助 保 明 致 议 ， 职 书 性 和 以 位 的 和 帮 确 说 一 质 量 。
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职位分析访谈
•
•
• •
这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？
该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？
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职位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
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职位的范围大小
•获得对职位有直接或间接影响的定量描述 •了解职位的本质与范围 •显示与工作相关联的活动的范围
上 是 所 你 什 遇 遇 么 到 ？ 的 ”而 最 ， 大 从 的 挑 了 战 解 到 的 困 难 的 性 质 。
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