2.1 人力资源战略概述
一、人力资源管理费用的预算
项目构成：
（1）工资项目
企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，主要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助及加班工资
（2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：
养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、住房基金、其他费
用（如工会基金）
（3）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用
3.5 工作设计
工作设计是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。

工作设计与工作分析的共同点是它们最后都形成工作说明书和岗位规范，不同点是工作分析是对现有工作的描述，而工作设计是对现有工作的认定、修改或产生新的工作（职务）。

工作设计的要求：“因事设职”是岗位设置的基本原则。

提高工作效率，提高产出与服务水平；
劳动分工更加合理、协作更加默契；
员工的工作环境得到进一步改善。

工作设计的方法
1．工作专业化
把工作简化为细小的、专业化的任务。

按工作专业化的思路设计出来的工作简单、可靠、安全，但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，产生了很大副作用。

2．工作轮换
通过工作调换（横向轮换），实现员工工作多样化，进而避免产生工作厌倦。

它往往被视为培训的手段，并有计划地进行。

3．工作扩大化
指通过增加某工作所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。

所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容相似，因此，它只是工作内容向水平方向的扩展（将分工很细的作业单位合并）。

工作扩大化试图避免工作专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给员工的活动提供多少挑战性和兴趣。

4．工作丰富化
指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。

给工作增添激励因子（赫茨伯格的双因素理论）是工作丰富化的基本思想。

具体途径有：
实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作。

建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其自己处理。

让员工规划和控制工作，可以自己安排时间进度，自己处理遇到的问题。

建立畅通的反馈系统，使任职者能够迅速地评价和改进工作绩效。

5．工作满负荷。

6．工作环境的优化。

招聘的程序
5.2培训的基本程序
5.2.1培训需求分析
简单逻辑：员工能否担当现在的工作？能否担当将来的工作？如果不能，则对员工进行培训即是有价值的。

能力问题——技能培训
态度问题——态度培训，或者教育，或改革有关的制度激励员工态度和行为的转变
5.3培训策略
对培训认识不足。

培训只针对员工。

轻视培训评估和监督。

培训方式过于简单。

盲目跟风。

重视知识技能培训，忽视做人培训。

利益驱动：拿到证书就可以享受高薪。

6.1绩效管理概述
6.1.5 绩效考核的目的
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。

不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；
3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；
4）确认如何改善员工的能力和行为；
5）确认管理者和管理方法的有效性；
6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

6. 2 绩效管理的实施过程
6.2.3 反馈阶段
2.绩效反馈应注意的问题
为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题。

（1）绩效反馈应当及时。

（2）绩效反馈要指出具体的问题。

如果过于概括，会降低评价结果的可信性。

（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。

（4）绩效反馈不能针对人。

（5）面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；着重点是未来要做的事，而不是已经做了的事。

（6）注意绩效反馈时说话的技巧。

评价时既要指出进步又要指出不足。

避免使用极端化的字眼。

如“总是、从来、极差”等。

（7）以商讨解决问题的方式建立绩效改进计划。

采用主管与下属双方共同讨论的方式。

（8）因人而异，根据不同类型采取不同沟通方式。

6.3.3评价方法选择
1、相对评价法（主观评价法），包括：
A、交替排列法
B、因素排序法
C、配对比较法
D、强制分布法
二、建立有效的薪酬管理体系的目标
1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标；
2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；
3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；
4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化。

5、确定薪酬类型
企业薪酬制度分为五种类型：
基于人的薪酬制度
基于工作的薪酬制度
基于绩效的薪酬制度
基于能力的薪酬制度
组合薪酬制度
各种薪酬类型的应用
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

结构工资制
结构工资制是把员工的工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能。

结构工资制的组成：
基础工资。

总额应与员工基本生活需要的消费品物价挂钩。

职务（岗位）、技能、工龄、地区、奖金、津贴等。

大多数公司通常采取结构工资制，因为它更灵活，考虑的因素也更为全面。

既可适应机关、事业单位，又适应企业。

各公司可根据具体情况，确定各个部分的比重，每个部分可以各自独立运动，上下浮动。

总之，结构工资的各个组成部分随着相应的影响因素，经常变动，更加灵活地反映企业和员工个人的变化，起到激励作用。

薪酬构成的细分及其不同的激励作用：
固定薪酬（吸引员工）：基本工资、津贴；
变动收入（激励、改进个人业绩）：绩效奖金、计件工资等；
福利（保留员工）：医疗、保险、住房补贴、培训、休假等；
评奖（对模范、明星员工进行奖励和激励）：庆功、表扬杰出表现和表彰模范行为、嘉奖资深员工；
项目奖励、团体奖励（团体项目的积极参与和激励）：项目组奖励、团体建议奖等。

六、薪酬制度的调整
工资定级性调整
物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整
如何实现薪酬效益最大化
如果降薪幅度过大，使得薪酬水平低于市场的中位值，那么，就有可能面临优秀员工流失的危险了。

在这个时候，能否让员工继续保持对公司的忠诚，很大程度取决于公司未来的发展前景、领导者个人魅力、良好的工作氛围、员工受重视程度、个人与上级和下属的关系等要素。

所以，企业在困难的时候，就该更多地致力于上述那些非金钱的“低成本”的“内部投资”，把它们作为薪酬策略的重要组成部分，从这些角度来发挥激励的作用。

此外，如何运用最少的人力成本投入达到最大的收益，还可以运用团队激励、高管层激励和重要职能部门（如市场、销售等部门）激励的方式，使奖酬效益达到最大化。

在员工费用一定的情况下，企业也可以加强年度激励奖金、团队奖金。

根据企业当前状况，将单一的奖金
制度改为根据不同的业绩给予不同的报酬制度；根据会计制度、税收制度的变化，调整报酬的组合，以取得更高的效益；建立个性化的薪酬措施，以满足不同员工的需要和喜好。

总之，通过方方面面优化企业在员工身上的“投资”，就可以让企业合理地花好每一分钱。

年薪制
年薪制的有效性在很大程度上取决于评价和考核领导者业绩指标的科学性、准确性。

奖金是与企业短期经营业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而股票、股票期权是与企业的市场价值相关的。

因此，考评领导者业绩的指标主要可以分为两大类：企业会计指标，如年度利润、资产收益率、销售收入增长率、资产负债率等；市场价值指标，主要指本公司的股票价格。

由于股票的市场价格往往不能准确反映企业的真实价值，所以，对领导者的业绩考评不能单纯依据股票市值，还必须结合企业会计指标。

奖金
一、概念
奖金就是为了奖励那些已经超额或
超标准完成某些绩效标准的员工，
为了激励员工去完成某些预定的绩
效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。

简单地说，奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，其支付依据是绩效标准。

经济性福利: 住房性福利交通性福利饮食性福利教育培训性福利医疗保健性福利
有薪节假文化旅游性福利金融性福利其他生活性福利津贴和补贴非经济性福利
咨询性服务
免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等
保护性服务
平等就业权利保护、隐私权保护等等
工作环境保护
实行弹性工作时间等。