好店长不一定就是好督导
合格的督导更善于跳出门店观察药店经营的成败得失。
笔者曾听到过这样一个真实的故事：上海某著名连锁药店有一位金牌店长，工作勤勉踏实并且业绩非常突出。
公司由于门店数量迅速增长，急需督导人才，因此提拔她为区域督导，负责管理几十家门店。
管理层的初衷是认为该店长既然能管好一家店，应该也能管好更多的门店。
然而过了一段时间后，该金牌店长却强烈要求不再担任督导而宁愿重新做一家大店店长。
为什么金牌店长不愿管“一群羊”而宁可只管“一只羊”呢？笔者心里从此留下了一个疑问。
此后由于项目关系，笔者与一些连锁药店的高管、运营经理以及督导作了深入交流和调研，发现目前督导体系建设存在很多问题，督导人员工资低、素质低、工作积极性低，巡视门店时的停留时间一般为15分钟到半小时，也很少能与店长交流如何提高门店业绩，甚至有的成为了回款业务员、报表统计员、货品传递员。
究其原因，还在于企业对督导的作用认识不清、定位模糊、职责不明。
好的督导是一名高级内部顾问
事实上，督导在连锁药店中的作用是非常重要的。
好的督导就是一名高级内部顾问，能够拉高连锁药店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后）。
因为单体药店只知道一家店的经营情况，也就只能总结有限的经验。
而连锁药店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量分析。
因此，督导体系和信息系统结合，才能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。
我们重新回头来看文章开头的故事，可以发现有一个误区，就是认为一个人能做好店长也就能做好督导，这实际上是药店企业对督导的定位不明所致。
从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，一个店长能管好门店商品和人员并服务好顾客，只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。
以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过5个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。
在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营业务；第三阶段开始担任直营店的经理，在遵循门店经营四个基本原则的基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段是这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训方式主要是组织听课、现场实习），最后通过笔试、面试（笔试主要考察有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力）后，才可能具有门店督导的身份，然后开始实习，时间为2~3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。
7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题和他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识。
之后，每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。
连锁药店的督导应该发挥三大作用
从7-Eleven的督导体系来看，督导应该是有着丰富的一线实践经验，脱胎于店长又有着与店长不同的视角和素养。
那么，国内医药连锁企业的督导应该是怎样的呢？
笔者认为，零售连锁企业的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏锐预见到门店可能会出现的问题)。
与之相配合的，是督导应该具有的素质——热情；锲而不舍的精神；观察能力和分析能力；良好的沟通和表达能力。
由于中国社会还是一个讲究人情和关系的社会，因此督导也必须有高度的情商，深刻认识人性的特点，在坚持原则的基础上，懂得沟通和妥协，真正掌握连锁药店的经营诀窍，会采取有效手段引导和说服店长，以客观事实、数据和成功案例为切人点来与店长沟通，避免傲慢地“以我的经验来看……”说事，或者只会说“一定要清洁整齐”之类的话。
此外，督导的作用应该主要体现在以下3个方面：
经营指导作用由于督导具有非常丰富的实战经验，并受过专业培训，再加上具有信息优势，因此能够给门店带去价值。
这里笔者想谈谈督导对信息的利用。
相对于一家门店而言,督导能够掌握所负责的几十家门店的信息, 对大商圈内各种信息的了解更加充分。
因此，督导应当对周围环境和各种要素的变化保持敏感性，时刻收集和检测门店的各种相关信息，在此基础上从事门店经营指导活动。
平时，督导应该多磨砺自己的敏锐感觉，对各种变化随时都有反应和联想，比如季节、时令、气温一有变化就马上想到可能会有什么样的药品和保健品与之对应等。
只有在全面掌握各方面信息、加深对消费者需求和竞争态势理解的基础上，督导才能提出具有创造性的经营建议。
规范化管理的作用督导每次巡查门店时会根据门店核查表的各项内容逐项进行检查，并与店长确认。
督导巡视完门店后，还要将指导、检查的结果和发现的问题写成书面报告（目前已采用掌上电脑制作电子书面报告）提交给总部。
一般来说，经验丰富的区域经理（相当于高级督导）通过书面报告就能判断督导的指导是否恰当，是否存在被忽视的问题。
如有不妥之处，可以迅速加以纠正，确保给予门店及时准确的指导。
值得特别指出的是，督导规范化管理的前提是企业必须有规范的运营指导手册，例如7-Eleven就规定了店员每天对柜台的清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫等，就连清扫的顺序都必须按详细的规定操作。
示范作用督导除了要向门店提出各种好的建议外，还必须亲自动手，为门店示范。
例如7-Eleven的督导见到失去新鲜度的商品时，会立即将商品丢弃，而不是指示店员去做；此外，督导每次巡视门店时，会在腰间别着一把毛刷，发现货架上有灰尘时他会向店员演示如何用毛刷轻轻地将灰尘去掉。
故事中的金牌店长之所以不愿任督导，实际上还因为企业管理机制有一些不配套的问题。
企业内部的流程没理顺, 督导就很难有效解决门店的实际问题, 使经营指导流于空谈。
因此，在金牌店长当督导并不顺手、无法解决所负责的几十家门店的实际问题时，其挫折感会越来越大，进而放弃督导工作。
这实际上也提醒企业管理层，建立督导体系并不是设个部门招几个人就行了，而是一个系统工程，相关问题都必须协调解决。
比如理顺门店与总部之间的流程、确立任务派单制度、各部门的服务承诺和门店问题经营例会、为督导创造和谐的工作环境、通过人力资源规划重新确定督导的人选以及督导的素质、待遇和培训（专题培训、轮岗实习等）等问题。
因为单体药店只知道一家店的经营情况，也就只能总结有限的经验。
而连锁药店能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量分析。
因此，督导体系和信息系统结合，才能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。