绩效管理分享昨天，我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容，借晨会平台，我将分期与大家一起回顾这些内容。
有人讲，企业管理就是利润管理，追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。
所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。
在绩效管理中，只讲功劳，不讲苦劳。
为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的：1）关注利润，即要关注开源与节流。
每个部门都具有开源与节流的职责和机会，要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点；2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿）、脑（方法能力）、手（执行力）的问题；3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。
从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励，使大家的绩效不断地提升。
通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估，不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。
开展绩效管理，首先要统一认识。
昨天讲了认识中的三个目的：一是为了利润。
因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点；二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致；三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。
目的明确了，接下来还要消除四大误区。
第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。
我们讲，绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程，来缔结良好的结果。
让员工变“要我做”为“我要做”。
而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。
它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。
我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理。
因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。
在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。
而绩效管理范围要广，它从制定目标开始、拟定并实施措施与方法，接着对结果进行检查与评估，最后，进行奖罚激励，又回到目标，如此不断地往复，使企业管理不断地上升。
第二大误区，即绩效管理是人力资源部门或者企质办的事情。
绩效管理遇到的第一件事就是制定目标，而目标的制定涉及到高层、中层和基层，这些事不是一个部门所能包办的。
高层目标占10%，它是企业一把手工程，目的就是定战略、给政策；中层目标占80%，制定年度目标。
这也是中层领导必须掌握的一门技能，也就是从侠客到将军的职位的转变过程。
基层目标占10%。
员工要有岗位目标，是员工执行内容。
接下来，各个部门要针对各自部门的目标，拟定措施与方法并组织实施，检查与评估结果、奖罚与激励员工，这都不是人力资源或企质办所能全揽的事。
必须各个部门共同努力、行动，才能达成绩效管理的目的。
第三大误区，认认真真走形式。
绩效管理是一个系统工程，涉及多个方面内容，尤其是员工的薪资这样的敏感的问题。
所以，有些人感到有畏难情绪，再加上，中间有较多的过程，也嫌太繁杂，而且每个部门或领导身上都有一定的指标，这些指标的背后，又要有较多的数据来支撑，相对平时而言，多了不少工作量。
也正因为如此，不少人对此不加重视，对绩效管理过程中出现的一些问题，不关心，不加以研究，不想方设法花力气去解决，不重视最终的结果，只是机械地去做一些事，认为只要认认真真去完成任务，走一下形式就算可以了。
事实上，绩效管理也可简单来做，只要寻找利润的增长点，即问题点，制定3~5个关键绩效指标，围绕这几个KPI指标开展工作就可以了。
就像一头牛，要让它向前一步，几个强壮的小伙子用力去推拉它的身体，效果不会佳。
但只要抓住牛鼻子，牵着它走，它就会乖乖顺从你，要它到哪儿，就到哪儿。
第四大误区，绩效管理就是为了发奖金。
事实上，不少企业不搞绩效管理也在发奖金。
只不过发放奖金的依据较为粗放，有时可能没有一对一地与员工的绩效进行有效地挂钩而已。
开展绩效管理就要通过绩效飞轮这套工具有效地应用，使得企业在利润增长、员工潜能的发挥有所建树，进而达成企业、个人的目标。
考核永远是一种达成目标过程的手段。
所以，我们不能把开展绩效管理的目的搞错了，认为绩效管理就是为了发奖金或扣工资。
应该理解为分配未来，即先要大家赚钱，后再来分配。
当我们明确了绩效管理目的，消除了认识上的误区之后，就可以拿起绩效飞轮的工具来帮助我们开展绩效管理工作了。
在统一认识以及消除误区的前提下，我们就进行绩效管理的具体实施工作一、制定目标制定清晰的目标，是绩效管理就成功了一半！怎样的目标算是一个好的目标，或者说它应具备哪些条件？一个好目标，它要具备如下四大特性：（一）明确性（做到这一点，完成了60%）——数字量化；没有数字，不好管理——时间节点；没有时间节点的目标、工作、任务，都不成为真正的目标、工作及任务——责任到人。
责任追究不到人（二）关联性（做到这一点，完成了70%）•一线与二线要有关联。
一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一。
二线部门服务于一线，并管理一线。
•要求：上下贯穿、前后关联。
（三）挑战性（做到这一点，完成了80%）目标过高压死人，而目标过低养懒人如何做到这一点？方法：1）“三看定目标”看历史（过去）、看标杆（现在）、看战略（未来）2）“定三杆”保底杆、合理杆、挑战杆。
3）“定四得”（四）激励性——远大的梦想；（员工相信它）——强大的利益关联；（目标达成决定实际所得）——创新的氛围。
目标制定，要让员工有梦想，要有价值感。
任何企业要在激烈竞争的市场中占有一席之地，作为企业的主人，都需要制定一些方针目标，用以引领和指导企业、部门以及个人的发展，目标是指引我们奋斗灯塔，是我们将要征服的山峰。
一个想有所作为，负责任的企业，都要制定目标。
企业的目标体系有三块组成：一是高层目标。
在这个层面上，一般来讲就是战略目标，是企业未来5年或10年想要发展成的样子。
这部分工作由企业的CEO、副总等高管来做，占整个目标的10%。
它是给企业定方向，给政策的，制定这样的目标，要着眼于当下及未来，要以终为始，站在高远处，给企业指明方向，提供资源，确定发展阶段与步骤，是较为宏观的，是属愿景目标。
二是中层目标。
中层层面上的目标体系在部门的年度目标内。
这部分目标占整个目标的80%。
它是对战备目标的分解与落实，由各部门中层领导进行。
所以，年度目标的分解制订是中层干部的一种必备的技能。
它要把公司高层的愿景目标转为表现目标，需要有具体化、数字化。
三是基层目标，就是具体操作工的目标，是执行层面上的目标，也就是行为目标。
如一周内、一天内要完成的内容（产量、质量等）。
绩效管理对于每一个岗位，都需要一份《员工岗位目标责任书》。
然后，对照这份责任书，结合当时的情况，具体确定目标值。
在此需要提醒的是，方向不是目标，是目标就是要具备上述四大特性。
下面是讲目标的具体如何制定•首先，战略目标的制定。
它是一个方向性愿景，要分阶段进行量化，要解决三个问题：•（一）愿景（方向）——我们往哪去？•（二）5年目标规划——我们如何去？•（三）年度计划——时间与步骤。
•1）定位•——市场•——产品•——客户——配置•——区域•——行业等•2）以终为始，由远而近（战略思维）其次，是年度目标的制定，有公司的，也有部门和车间的（3经+3管）1.公司层面上1）3经营——市场销售；——收入；——成本。
2）3管理——产品质量管理；——人才引进与培育；——效率管理2.部门、车间层面上1）销售部——销售量、销售额——新产品销售收入——销售回款率2）研发部——研发项目阶段成果达成率；——科研项目申请成功率；——新产品利润贡献率注：部门年度目标，要写明责任人，检查人、完成时限以及所需资源。
目标制订的步骤（三上三下，先下后上）•——1.预期（KPI）；•确定三大经营+三大管理•——2.动员；•与员工说清楚这些目标与他们有无关系、有何关系，为了实现这些目标，我要做些什么？我能做些什么？•——3.制定目标（“3+2”作战计划，要体现责、权、利）；•1）目标——指标、目标值（责）；•2）实现目标的措施方法；•鱼骨图•3）人、财、物的需求（企业费用预算）（权）；•4）激励机制（利）•——做好了如何奖？•——做不好如何惩罚？（经济频道、体育频道、娱乐频道）•5）每月行动计划。
•——4.质询会议(兵棋推演)；•红方（讲）——谁来讲（部门负责人）；•——讲什么（“3+2作战计划”）•——怎么讲（1.5小时）•蓝方（问）——谁来问（相关部门）•——为什么？围绕“3+2”问；•——怎么问？（一针见血、一剑封喉）•旁听者（听）：——谁参与（培养人员）•——听（李嘉诚儿子参加董事会）•——怎么听？•——5.意见下达；•——6.修订目标；•——7.二次质询；•——8.目标分解；•——9.签字上墙。
•注：1）上述步骤中，2、3、5、6、8环节，中基层参与；而1、4、7环节为中高层•人员参与；•2）通过上述过程，全员参与、能力提升、人才培训；•3）目标管理：公开化、可视化、承诺上墙；•4）没有问题就是最大的问题；•5）想清楚——讲清楚——写清楚——干清楚。
关键绩效指标——KPI，就是企业、部门及个人的牛鼻子KPI：Key Performance Indicator 的英文第一字母组合而成的，即关键绩效指标。
•管理就是管人理事•事——绩效系统；•人——人才评估：1）时间法则：若要知马力，事久见人心；•2）大家法则：员工满意度半年一次调查。
对于人的管理：有德行的——居官位；有功的——奖。
•——透过指标看本质；•——通过本质看管理•岗位的人事分离法则•通过人事分离（见表格），对人进行管理：抓两头，带中间•绩效考核•对事考核=KPI （20%，重要的事）+制度管理(80%，日常的事)•注：20%是牛鼻子，指标不宜多。
还要看一下，有哪些内容是靠制度来管理的？•——透过指标做管理衡量一线部门的内容处理问题的难度与人的能力提升成正比•衡量二线部门——两张白纸法（需求+要求）•第一张白纸——一线的需求•第二张白纸——上级的要求•制定KPI的四大原则•通过有效的劳动，才能获得物质和（或）精神上的回报。
•1、成果导向；•2、数字化；•3、系统化：1）增量提成；•2）节约分成；•3）万能公式：底薪+绩效奖金*KPI达标率•4、奖罚挂钩•注：你不能量化它，你就不能管理它•数据不准：1）建立流程，梳理数据（夯实基础）；2）换指标（数据无法统计）二、措施与方法（3+3）• 1.三大思维方式•——正向思维•从负向思维转到正向思维；•不说“不可能”，寻找方法•通过行为来改变思维；•——内向思维•注：内向思维中的能力怪圈：•1）把问题看作课题——看作是机会，即问题就是利润的增长点；•2）员工能力成长速度，与其解决问题难度成正比•3）问题的提出者，就是问题的解决者；•4）每个问题带两个解决方案；•5）发现问题是责任，解决问题是贡献，隐瞒问题是犯罪。