岗位体系
组织
薪酬体系
岗位
福利
薪酬
绩效
绩效体系 激励
设定
评估
执行
员工发展体系
招招聘聘
培训
职业发展
本次内容与精益人力资源的关系
价
组织
业务、组织与人员规划
价
价
价
构筑符合业务发展的薪酬体系
福利
岗位
薪酬 绩效
建立绩效驱动的企业管理
对价
对
培养高潜力人才
渝安的业务成长
22年创业与艰辛发展历程
重庆第七大民营企业
Transformation 转型
Technology 科技
文化变革: 推动文化变革 – 主要通过 GoFast!
（快速行动）, 绩效管理工具和领导变革来实现 HR人员优化: 把HR人员的战略技能同业务需求联 系起来，如 1) 绩效干预, 2) 变革管理 3) 人才管 理/辅导 降低结构成本: 在企业和HR部门两个层面降低结 构成本
5S与安全专员 1
操作工 19
操作工 #
二工段工段长 1
二工段工段长 1
班长(1) 1
班长(1) 1
操作工 22
操作工 #
班长(2) 1 操作工 8
按工艺班特长(2)性1分班组，专业性好，但管理幅度不平衡
操作工 8
改 进 后 的 组 织 机 构
图
总装车间主任
1
车间主任权力下移，从繁杂的事
统计员 1 务中腾出精力思考管理提升问题
多角色的人力资源管理模型
着重未来/战略
流程
战略伙伴 战略人力资源管理
变革推动者 转型和变革管理
业务管理专家 企业构造管理
员工冠军 员工贡献管理
员工
着重日常/操作
传统的人力资源管理流程
吸引人才
挽留人才
发展人才
人力资源 规划
招聘和 选拔
薪酬和 绩效管理 福利 和培训
培训 和发展
新模型和传统流程的结合
减员，重置
发展
成熟
衰落
GM全球HR战略框架
企业文化
一个公司 拉伸(stretch)
紧迫感 关注客户和产品
业务重点
净收入 净资产回报 RONA
市场占有率 质量和成长
GM员工需求
建立个人绩效、奖励 和企业绩效 之间的联系
HR 目标
GM 员工绩效最优化
HR战略重点 （3T）
Talent 人才
利用有效的人才管理工具来改进人才的 选拔和培养工作
促进变革
人才管理方法
•HR和业务领导一起辨别、讨论和筹划出合适“优中选 优”的人才选拔标准。 •实施内部HR辅导高潜力人才来支持促进“给与真诚绩 效反馈”的文化。 •提高HR的能力来介入员工的绩效问题。
文化变革
•快速行动! 继续使用 快速行动! 工具，鼓励员工 识别和消除浪费
•员工／主管自助服务 使用更多的自助工具来倡导更高效率的文化
1
现场质量工程程师 1
现场改善工程师 1
一工段工段长 1 班长(1) 1 操作工 24 班长(2) 1
一工段工段长 1
质量管理员 1
班长(1) 1
2 检验员 单2 打独斗，专业能力不强 过程确认站
班组管操理作工幅# 度过大，班组长能力不能胜任
班长(2) 1
管理 发展
打造五支专业化队伍的指挥 力和战斗力
1、生产制造专业队伍 2、技术质量专业队伍 3、营销生产专业队伍 4、财务成本专业队伍 5、经营管理领导队伍
人力资源管理面临的挑战
❖ HR对企业的影响力加大，我们准备好了吗？ ❖ 部门分担了HR的工作，我们还是专家吗？ ❖ 员工成为企业的资本，我们如何运作这项资本？ ❖ 企业不断经历变革，我们如何推动变革？ ❖ ... ❖ ...
精益人力资源+实例
渝安集团精益业务系统培训&研讨项目 路创咨询 2008.5
培训师简介
❖ 耿艺
▪ 工商管理硕士 ▪ 1998-2003年，通用中国人力资源经理 ▪ 2003-2006年，上汽通用五菱人力资源部长 ▪ 2006-现在，霍尼韦尔人力资源总监
课程安排
第一天上午 第一天下午 第二天上午 第二天下午
降低结构成本
公司战略和HR战略
案例练习： 这是一家全球性的连锁超级市场
公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务
远景： 成为中国最大的超级市场
在中国的战略： 5年内渗透到所有省会级以上城市，并在当地成为最 大的超级市场，给投资人以满意的回报。
精益人力资源体系
组织体系 流程 流程 流程 流程
重组曲线
业务曲线
组织
新组织
柔性
柔性是组织发展的演练场
组织设计的基本概念与准则
管理幅 度
职责分 配
管理层 级
专业性-效率
业务分工与职责分配？ 管理幅度与组织能力？ 管理层级与管理控制？
专业化与扁平化？
某 车 间 组 织 机 构 剖
析
总装车间主任
1
统计员 1
管理幅度过大，协调困难
1
A班值班长
1
1
B班值班长
•领导变革 全球培养内部 领导变革教练 来支持业务目标
降低结构成本
•企业 运用全球劳动力分析和计划工具 重点降低人员总成本
•HR职能 全球推进HR流程的运用和整合 建立HR服务运作计划
我们的成本是什么? 哪些HR服务领域要保留或外包? 哪些HR服务可以通过自助来实现? 哪些技术可以用来提HR 产出?
一个毫不起眼的小作坊
1986
• 生产弹簧，创业
开始
1990
• 进入摩托车减震
器，奠定发展基 础
2002
1998-
• 生产新感觉摩托
车，发展跃上新 台阶
• 与东风公司合作
生产微型汽车， 发展进入新阶段
业务成长与组织发展
业务的变化是连续的，它随着企业的成长而不断发展壮大 但组织的变化是阶梯式的，组织不能朝令夕改，它在调整时具有 一定前瞻性，在运行中需要一定的稳定性 解决这一矛盾的就是柔性化
1
A班值班长
1
1
B班值班长
1
制造工程经理 1
一工段工段长 1 班长(1) 1 操作工 16 班长(2) 1 操作工 15 班长(3) 1
• 前瞻性的人力资源战略 • 业务、组织、人员规划 • 构筑符合业务发展的薪酬体系
• 建立绩效驱动的企业管理
• 培养高潜力人才
渝安集团战略与人力资源
把渝安创建为健康、长期、极具 生命力的企业，追求行业领跑者
公司 成长
三、四、五发展战略
培育三大资源核心竞争力 作强做大四大产业
打造五支队伍的指挥力和战斗力
流程
着重未来/战略
战略伙伴
人力资源规划 继任者计划 公司文化、价值观
变革推动者
组织设计 流程改造 技能分析
业务管理专家
招聘和选拔 薪酬和福利 HR政策和信息系统
员工冠军
绩效管理 培训和发展 员工关系
着重日常/操作
员工
公司生命周期-人才战略
吸引外部 人才
起步
足够数 量的合 格人才
柔性工作 ，流动， 最少的裁 员，重组