企业如何基业长青（企业发展的核心障碍）
有破有立，不破不立，企业和企业家将在不断破、立的辩证过程中得到升华，臻于涅槃，成就不朽功绩！
∙企业家的个人理念障碍
企业成长，有赖于企业家的理念。

重构商业模式，首要就是重构企业家的理念。

∙企业与其内外利益相关者的合约关系障碍
企业家无不关注市场、战略、竞争策略和管理执行。

如果问什么是企业，或者说企业的本质是什么，大多数企业家会觉得这根本就不是问题，或者说是无须回答的问题。

企业不就是一种通过提高产品或者服务，来谋取盈利的组织吗？从会计角度看来，企业就是三张报表；对于新古典经济学来说，企业是生产函数（技术、资本和劳动）。

在经典作家论著中，企业的本质是为了达成交易成本和管理成本的总和最小化的经济组织。

企业都有自己的边界。

法律上界定了企业的资产、负债和收益。

马克思说过，“人是一切社会关系的总和”。

新制度学派的企业理论认为，企业和市场一样，也是其利益相关者合约关系的总和，是解决利益冲突的合约结构安排。

只是有些企业与利益相关者之间有合约刚性，有些则可以动态调整。

不同的商业模式，涉及的利益相关者类型、层次和责权利分配方式不同。

同样外包或连锁加盟，企业与其利益相关者的交易结构可以大相径庭。

例如，雷士可以免除加盟商的加盟费，还给加盟商赠送加盟店装修费；同样是公司+农户模式，由于企业家的经营哲学、面临的商业环境不同，企业与农户的合约内容差异也会很大。

这也就是为什么定位相同的企业，发展规模、效率、速度和风险会差异明显。

关键在于企业与其内外利益相关者的合约关系不同。

企业家需要打破传统的企业理念和企业边界的思想。

从法律定义转换到合约定义-利益相关者的合约集，而且是动态合约集。

唯有如此，才有可能以开放的心态与利益相关者动态竞合。

∙企业价值理念障碍
如果你问一个企业家，你的企业规模有多大，大多数回答他的资产规模，或者销售规模。

一些企业制定的五年发展规划目标也往往是资产规模和销售规模。

实际上，现代资本市场关注的企业价值是企业的投资价值，即企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

好商业模式，体现为企业价值实现的效率更高，即同样的资产规模，能创造出更为充沛和更为持续的自由现金流，从而获得更大的企业价值。

企业经营的本质是投资价值。

同一块资产，可以创造更大价值的企业是优秀的企业，能够创造更高价值的企业家是优秀的企业家。

同样一块地，如果不能产生新的价值，那么，对企业而言，可以列为财富，但却不能并入企业的价值。

上市之前，金风科技的销售额和净利润均连续7年翻番，上市后市值一举超过海尔和联想的总和，而其员工总数不到800人，甚至不到后两者的零头。

以低投入获得高效益，这才是成功的企业。

因此，评价今天一家企业是否成功的唯一标准就是此后它所创造的现金流折现值总和能否最大化，反映到资本市场上，就是高企业价值。

做不到高企业价值，再多人力资本、再大资产规模也不值得炫耀，企业家反而应该因为低效率运营而感到惭愧。

∙过分强调资本意志和控股权
企业往往很在意控制权。

控制的方式很多，技术专利、渠道、品牌、股权等。

例如，美国津津乐道，而国内耿耿于怀的高通就是通过专利控制，收取我们不菲的专利使用费。

2009年是中国的3G元年，中国联通的WCDMA和中国电信的CDMA2000由于采取CDMA空中接口技术，需要应用到高通的专利。

因此，每一部3G手机，都要向高通缴纳不菲的知识产权转让费（约占售价的6%）。

传统上，企业获得关键资源能力的控制权的方式是控股权。

企业之间合作，也都寻求控股地位，经常为谁51%，谁49%争议。

相持不下妥协的结果就是50%∶50%。

法律意义上的股权控制，往往增加管理和监督环节、层次和成本，而效果未必如愿。

实际上，企业法律所有权与价值驱动因素控制权并不一致，甚至是分离的。

随着企业知识密集程度增加，业务发展和增长机会与有形资产关联度反而降低，而与人力资本与增长高度粘合，但这些人力等资源并不能真正由法律上的所有者控制。

国内外不少高科技公司都有过因骨干人才跳槽，而出现业务危机的经历。

高科技企业的部分核心人员因不满原有公司的管理体制或与企业所有者意见不一，或对利益分配不满，自立门户，另起炉灶。

新成立的公司往往与原公司业务非常类似，甚至完全一致，在市场上直接竞争，抢占原公司的客户和市场份额。

例如，金蝶软件公司掌握核心技术的人员另立山头，推出同样的软件产品，与金蝶竞争，曾使金蝶元气大伤。

杭州新利电子公司高层管理和技术方面的若干核心人员因投资人不同意他们的股权激励要求，另起炉灶，成立恒升电子公司，从事与新利相同的业务，业务规模已经超过新利，已在A股上市。

联想曾把中讯下属的电信计
费软件部门的管理及技术团队全部挖走，导致中讯公司这一业务的瘫痪，引起法律纠纷。

据Bhide（2000）统计，在美国增长最快的500家新兴公司中，71%
的公司创始人来自跳槽，其产品往往出自创始人对原就职企业技术的模仿或修改。

Rajan & Zingales（2000a）给出了一个英国著名广告公司实例。

1994年，英国著名广告公司Saatchi & Saatchi董事长MauriceSaatchi向董事会提出要求给自己提供股权期权。

该公司由Maurice Saatchi兄弟创建于20世纪70年代初期，通过兼并收购，成为全球最大的广告代理公司。

由于公司股票价格多年低迷，持有公司30%股份的美国某投资基金联合其他股东在股东大会上否决了Saatchi
的股权期权提案。

Maurice Saatchi为此辞职，其他几个关键的高级管理人员随
后也离开公司，与Maurice Saatchi兄弟合伙成立M&C Saatchi广告公司，迅速争夺了原公司不少重要客户。

而原公司随后更名为Cordiant，业务日益萎缩，公司价值急剧贬值，包括美国投资基金在内的外部投资者损失惨重。

美国投资基金自认为是这家广告公司大股东和法律意义上的资产控制者，但并没有控制这种以人力资本为主的企业价值驱动资产-公司声誉、品牌、客户关系等
无形资产。

这些资产实际体现在创建、实际运作和控制公司的高级管理人员身上，随他们离开而流失。

当时一位高管在给公司董事会的辞职信中写道：“不是我离
开公司，而是公司离开了我。

”
因此，不应过分强调资本意志和控股权。

资产或者资源必须能够创造现金流才有价值。

谁控制资产并不重要，重要的是，谁能更有效地使用资产和资源。

最重要、成本最低、效果最好的控制是以组织能力等软实力，通过优化商业模式，以价值分享或增值方式吸引利益相关者，而不是依赖控股地位或企业内部严格的
管理制度。

例如，通过股票奖励计划，留住掌握现有产品技术诀窍和经营能力的人员；通过合作投资计划，留住开发关键新技术、新产品的关键员工，减少增长机会的流失。

企业需要注重增强软实力和商业模式设计能力。

通过动态合约设计，以商业模式的系统优势，与利益相关者形成收益激励、违约惩罚、风险分担的动态合约。

有效解决信息不对称、逆向选择、道德危机问题，减少管理环节和管理协调监督成本。

把利益对立转为一致，客户、利益相关者、企业股东皆大欢喜，和合共赢。

万豪酒店集团把酒店资产的所有权卖给REITs投资者，这无碍于万豪成为最成功的酒店管理集团。

万豪依旧拥有这部分资产的使用权和经营权，更为重要的是，这部分资产能否得到增殖完全取决于万豪的酒店管理水平。

“硬拥有”变成了“软控制”，资产变轻了，现金流更充沛了，控制力却有增无减。

同理，一项技术，如果不能商业化应用，即使拥有专利也不过是一张废纸；而如果能够商业化应用，即使要缴纳专利使用费，仍然可以成就伟大的企业。

诺基亚采用高通的技术，这无损诺基亚的伟大；戴尔的PC业务依靠英特尔的芯片和微软的操作系统，戴尔本身却一直是让人景仰的IT公司。

能力的诅咒
温哥华冬季奥运会中国包揽了女子短道速滑4枚金牌，实现了前所未有的项目大满贯。

看过比赛的人都知道，每一个弯道都是选手赶超前面对手的好机会。

比赛成败，往往只取决于一个小小的弯道。

同样，每一次新技术的出现，每一次商业环境的变化，都是一次行业洗牌的机会。

传统企业青山埋骨，新兴企业星火燎原，“各领风骚三五年”，商界的改朝换代也许就发生在须臾之间。

为什么每次弯道，往往是新兴企业赶超，而不是传统企业维持统治？答案很简单：能力的诅咒！
每个成功企业都有其赖以成功的因素，由于行之有效，久而久之就成为企业发展的规则，内化成企业价值观和企业文化。

当市场出现大的变动时，企业总会依赖着以往的成功经验去解决新的问题。

然而，时代变了，还用冷兵器时代那套兵法原封不动地对付核武器时代的敌人，早过时了。

此外，新市场，新环境，需要新的资源能力，这又往往是传统企业不具备的。

旧资源能力不适应新市场，新资源能力又不具备，前怕狼，后怕虎，这就是传统企业的尴尬境地。