• 在双方的合作上，既要求在主营业务保险代理上形成 特色，又要求在资源互换上达成深度合作。
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
渠道分析—信息收集
• 谁说了算 • 分行对支行的掌控力度 • 具体工作谁负责 • 支行的保险及其他业务开展情况 • 与支行合作的同业公司的情况及关系 • 各网点数量与资源情况 • 领导的个人爱好 • 领导的人际网络
• 在支行对接过程中未取得优势，分配的网点为相对边缘的 网点或资源相对匮乏的网点，造成投入与产出失衡
• 在支行对接过程中与同业公司竞争处于劣势，同业在网点 的强势挤压了我们的生存空间
• 新干部新员工开拓渠道缺乏足够的资源支持 • 基层干部开拓渠道存在等靠要等依赖问题
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
管理干部渠道开拓 与维护的技能问题
专项培训以会代训解决专业性问题 典范分享答疑解惑 全程陪同领导渠道拜访，从实践上积累经验 充分做好拜访前的准备，带着目标去沟通
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
支行层面问题解决
问题描述产生原因解源自途径避而不见一把手效应，从上到下做公关
不认可（公司、产品） 由分行陪同拜访工作督导
现状与问题（2/2）
• 面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-3月份必 须完成14-20亿期缴保费,相当于2010年全年期缴保 费。
• 要达成上述目标，可以通过改善KPI指标，或拉升现 有网点人力产能，但最直接的方法是扩充网点和人力。
• 在新支行网点的开拓上，中支与营业区面对着同业的 攻击，支行的阻力，新团队与新网点的融入等几方面 问题的夹击。如果不能迅速找到有效的解决方式，会 严重制约公司的业务平台与组织发展，进而影响开门 红与全年目标的达成。 【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
每天
内部专项运作
问题描述
解决途径
新团队的打倒重来 后的重建
支公司经理、营业区总监要充分利用分公司领导在 渠道的影响力，要政策支持，要关系协调，要基层 公关 迅速融入支行，提升自身在渠道的影响力
基层管理干部的依 赖性
增强管理干部主动性，给予充分信任，赋予相应的 责权利，并给予人财物的支持 建立有效督导体制，由分公司领导亲自挂帅督导 最后一招：不换思想就换人
• 网点数量、产能、管理者 • 如何进入支行的 • 驻点人员的关系、能力 • 在支行和网点的优势与劣势
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
队伍分析
• 2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期， 人力从年初的2000人增长到目前的8000人，新管 理干部在渠道的开拓和衔接上未跟上公司节奏， 造成支行与网点对接脱节。
网点层面问题解决
问题描述
产生原因
解决途径
不让进 不接受 不愿卖
与同业关系好、同业 费用高、同业产品好 销售
取得支行政策支持对网点直接 要求 公司费用支持 关键人物关键公关
不接受保险、不认可 公司和产品、出现过 客户纠纷
培训沟通 细节感化，融入到网点关系中， 坚持到底就是胜利 做好服务、强调品质
柜员意愿低、接受度 低、收入高、客户经 理不适合网点
开门红渠道准备
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
为什么在开门红前做渠 道准备工作？
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
现状与问题（1/2）
• 各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位，但由于中 支与营业区层面的支行对接问题，造成支行与网点覆盖率 远没有达到预期
沟通分支行政策 专业化培训打消顾虑 打感情牌 更换客户经理
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
案例一：农行各支行开拓
• 问题描述：分行沟通到位，协议签订完毕，合作 支行确定，但支行一直打不开
投其所好,调配公司资源，给予适当支 持（工资户、保费户、网上银行） 转移注意力，以主业换支持
由下到上：网点向支行申请 资源型人物至关重要
推脱：党委会研究、 竞标、合作伙伴太多、 近期不调整
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渠道分析
• 除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道 经过十年与保险公司的合作，已经形成较为成熟的合 作模式， 对合作伙伴的选择上有个性化要求。
• 以工、农、中、建、交、邮、招商等为代表的全国性 商业银行合作保险公司多达几十家，在分行层面也达 到十家以上，因此对合作保险公司的选择上特别慎重。
• 分公司开拓力量的与其说不足，更恰当的来说应 该是如武林高手，一次性吸入内功太多，还没有 消化吸收成为自己的真正实力。
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
队伍分析
• 管理干部：内部选拔、同业挖角、 资源型干部引进
• 基层团队：新老结合，以老带新， 老员工最好是有同渠道经验的
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
不认可人（在同业留 感情攻势
下不好印象）
公司领导个人魅力
通过正式的启动会、座谈会沟通
分配网点但却是资源 最差同业不要的
同业处于霸主地位暂 时难以撼动甚至不排 除同业诋毁
用好资源型人物 先接受再出产能，通过产能调整 直接引进同业重点网点人员
要支持要存款要费用 要综合回报
想以资源换资源
网点有意愿支行不准 基层工作做得好
渠道开拓之责任明确
原则：下浮一级公关
一把手牵头，一把手督导
保险公司
合作支行
拜访频率
分管总
一把行长、分管行长
每月一次（当面、 电话）
部门经理 分管行长、个金科科长
半个月一次
区总监 营业部经理
客户经理
分管行长、个金科科长
每周一次
个金科长、经办人员、网 点主任
每周二次
网点主任、客户经理、柜 员
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
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同业分析
我们所面对的竞争对手--同业公司都 明白银保市场就是网点资源的争夺， 得网点者得天下，因此各家公司投入 重金进行渠道的开发与维护，通过资 源抢渠道，通过产品抢市场。
【生命人寿银行保险中心培训部2011年开门红系列课件】
同业分析—信息收集