总迟交 票数 13 2 7
质量 评分 + 27.2 + 30.0 + 28.7 +
准时 百分比 80.0% 94.3% 84.4%
交付 评分 16.0 18.9 16.9
权重 系数 x 0.20 x 0.20 x 0.20
评分
= 16.0 = 18.9 = 16.9
= 总体评分 = 93.2 【2】 = 95.7 【1】 = 87.7 【3】
供应商填写问卷 评估资料准备 评估小组会议 供应商展示
参观现场 分别提问 整理评估结果
小组讨论
制定改进计划 与供应商达成一致
加权指数法示例
采购对于某物料的价格给予50%的加权指数，品质的加 权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供应 商的报价分别为供应商为59元，供应商B为63元，供应 商C为70元。在一年的采购中，各供应商在各项的表现 如下表所示：
采购部
财务部
2022/3/23
1.2 企业内部物流的整合
内部物流应当有效整合
公司总经理
我们的各个职能部门， 怎样才能整合所有业 务, 保证既有分工又
有合作？
销售和市场
采购
•怎样扩大基础客户？
•市场需求的特性是什么？
•需求波动的原因是什么？
•怎样保证对客户的完全 服务？
•怎样决定何时去订购 原材料？
精细化管理 ---供应链上要效益
SCM and Logistics of The Chain Style
2022/3/23
马晓峰 (Ph.D)
培训内容
1.物流与供应链管理的新型理念 2.供应链一体化管理之采购篇 3.供应链一体化管理之库存控制\仓库管理\计划篇 4.供应链一体化管理之企业内外部配送与运输篇 5.供应链管理的一体化模式下的物料控制
2022/3/23
1.物流与供应链管理的新型理念
1.1 物料控制的新型理念 1.2 企业内部物流的整合 1.3 供应链一体化----企业内部
2022/3/23
概念
物流是指为符合顾客的必要条件，所 发生的从生产地到销售地的物质、服务以 及信息的流动过程，以及为使保管能有效 、低成本进行而从事的计划、实施和控制 行为。
质量 1 5 3 3
5
遵守期限 5 1 3 5
0
售后服务 0 2 2 5
0
咨询反馈（修正报价）
供应商 单价
修正系数
系数和 校正价格
质量
期限保证 售后服务 包装 运输
（0-20%） （0-10%） （0-15%）（0-2%） （0-5%）
第一家 8000
16
0
15
2
5
38
11040
第二家 9500
0
达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用 第三家 8700 8
不准确的预测
不准确的采购
供货时间长 且不稳定
高库存

•需求变动 •预测不精确
•非频繁的大定单 •较长的应收款周期
2022/3/23
1.3 供应链一体化
整合的供应链
2022/3/23
☺
完善 / 高效市场反应的供应链系统包括五个层面
逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统
固定消耗 10%
固定消耗 0
利润
5%
利润
0
2022/3/23
报价条件
可以量化的报价条件
报价汇信息总表
对非量化的因素调查
咨询反馈（评分）
对非量化因素程度评价 设置非量化因素权重
供应商 第一家 第二家 第三家 第四家
第五家
大致情况
产品质量靠运气，坏了 就换，没有售后服务， 总有现货 质量过硬，大批量供货 有困难，售后服务有限 （据说质量很好） 质量中等，有时缺货， 售后服务人员不足 质量有时有问题，售后 服务快捷，效率高，建 议签订维修合同，遵守 供货期限 质量极佳，几乎没有售 后服务，进口产品，期 限无保证
* 最低价格/实际支付价格 (以最低报价为分子)
权重分析 – 质量
供应商 A 供应商 B 供应商 C
总收货 票数 65 35 45
总拒收 票数 6 0 2
接受的 百分比 90.8% 100.0% 95.6%
权重 系数 x 0.50 x 0.50 x 0.50
权重 系数 x 0.30 x 0.30 x 0.30
•减少浪费和加班时间
•利用稳定的供应商来改善 成本
•改善的库存控制及数据
•精确的即时数据
•减少费用和时间的耗费,把 时间更多的用于规划和改 进
业务成效
•增加销售 •增加直接劳动力生产率 •降低采购成本 •降低库存 •顺畅的物流 •流动资金利用率的提高
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1.3 供应链一体化
脱节的供应链造成高库存和服务质量低下
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1.2 企业内部物流的整合
供应链管理过程
渠道 管理
经销网络 管理
信用政策
销售 预测
销售定单 处理
仓储 收发货
客户 服务
经销资源 计划
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采购 存货管理 信息管理与控制
1.2 企业内部物流的整合
整合物流的效果
物流管理特点
职能部门表现
•更好的业务控制 •功能性的整合
•更好的客户服务
8
9
0
0
17
11115
4
9
1
1
23
10701
第四家 9000
8
0
0
0
3
11
9990
第五家 9250
0
10
15
0
0
25
11563
2022/3/23
2.2 供应商开发流程
选择合适供 应商
认证供应商
供应商培训及供 应商自主发展计
划
供应商自主发 展计划认证
供应商自主发展计 划实施
供应商表现评估
（供应商评估系 统）
2022/3/23
2022/3/23
2022/3/23
供应商的审核因素包括：
▪ 质量方面 ▪ 材料及物流方面 ▪ 商务方面 ▪ 客户服务方面 ▪ 改革创新方面
(占 40%) (占 20%) (占 25%) (占 10%) (占 5%)
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2.3 供应商评估与绩效考核
2022/3/23
采购量化
报价、报价分析工具管理及报价分析
1）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整
供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：
去年成本构成：
今年物料及人工成本指数变化如下：
人工 30%
人工
+4%
钢材 15%
钢材
+ 2%
不锈钢 10%
不锈钢 + 20%
油脂
5%
油脂
-5%
橡胶
25%
橡胶
-5%
供应链组织
供应链策略 供应链业务流程
• 决策支持 • 信息流动
信息技术
设施、物流、合作 • 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略
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客户定单
管理
制定供应链策略
整合供应链计划
物料采 购
提供产品、 服务
物流分销 管理
需求预测
企业主体流程
店铺控制系统
仓储管理系统
供应
生产
分销
营销管 理
品种数量 5~20% 20~30% 60~70%
占用资金 60~70%
20% 15%
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供应商的综合考核与评价案例——
1）供货商评定西门子模式
1、质量评定 （40%） A、工厂审核中，合格产品的百分率 （20%）
不合格率
得分
012345 6 20 18 16 14 12 10 8
7 8 9 10 6 4 20
B、工厂的技术与管理基础和质量保证能力（10%） C、交货送检合格率 （10%）
•怎样决定订多少货？ •采取何种采购策略？ •怎样保证不断货？
库存
•怎样管理出入库 •怎样给商品分类 •怎样降低库存 •怎样保证库存的准确 性和合理性
财务
•怎样保证现金流量？ •怎样管理客户信用？ •怎样保证资金回笼？
2022/3/23
1.2 企业内部物流的整合
整合的物流与传统的组织形式有何不同?
信息流
一个功能性 的业务着眼 于
业务功能
销售和市场
生产制造
采购 生产制造
后勤 销售和市场
采购 后勤
关心的问题
销售量，销售 覆盖范围 产品成本，直接 劳力成本
兑现的折扣
每件运输成本
:
着传 独统 立的 的公 业司 务组 活织 动管 和理 目方 标式
各 职 能 部 门 有
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1.2 企业内部物流的整合
供应商自主发展计划
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业务奖励
开发或新增
标准是什么(我们的需求是什么) 载体是什么(统一表格) 表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计) 是以什么样的形式传递给供应商 如果不配合怎么办 关键在于执行
2022/3/23
2022/3/23
供应商的管理和控制
✓ 确保对供应商表现评估的公平性，准确 性，有效性． ✓ 选择可依靠的核心供应商，帮助客户实 现追求卓越的目标． ✓ 供应商业务奖励
2022/3/23
ABC分类法
ABC分类法就是将库存物资按照重要程度分为特别重 要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）， 和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的 级别分别进行管理和控制。