项目管理案例分析实践报告1 目录案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败问题：1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？答：首先我觉得winword是成功的。

项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。

但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。

比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。

项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。

从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。

把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。

以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析：第一、项目运行环境1 、组织机构：选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。

在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。

“人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。

把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。

一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。

2 、部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。

相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。

理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。

良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。

第二，项目经理项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。

一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。

现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。

一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。

好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。

在这个项目评价此项目成败的关键之一在于此项目经理，此项目换过三个项目经理：第一批John Hunt，Andrew Hermann和Lee Authurs，其中John Hunt 为项目主管，他曾单枪匹马编写PC Word的第一版；拥有心理学博士学位的Arthurs负责用户界面和文档，Hermann被认为了解整个字处理软件业务、他曾在王氏电脑公司工作过。

第二批管理层人员，Dong Kurtz，PC Word 的开发主管，他在Cashmere项目中担任同样的角色；Lars Dormitzer，一个颇受赞誉的开发者，被任命为技术主管；Greg Slyngstad成为程序主管。

Jeff Sanderson作为一个新的营销主管也被调过来。

前两批的项目管理层都因病假或其他原因在项目没有完成的情况下离开了项目，尤其是第二批管理层到达的时候第一批项目经理的成果没有任何的应用，完成是从头开始，从项目经理这个层面来说此项目是失败的，完全的失败。

第三、项目计划凡事预则立，讲的就是项目策划的重要性。

项目策划的结果是形成文档化的项目计划。

策划阶段是很容易被忽视的阶段，任务书下达后，匆匆忙忙投入到项目中，往往为项目的挫折甚至失败埋下了伏笔。

项目计划应该包括项目内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件，项目风险预测等。

在此项目的开始计划是最好在一年内，因此，项目计划于1985年10月前完成。

但是到了1986年初，离计划发行日期还有近一年时间，项目还没有看见一点成果，Gates开始向Hunt 施加压力，由于这个压力过大，Hunt无法忍受而于1986年7月离开了这个项目。

所以项目的计划存在严重的不切和实际的要素，项目计划的制定存在问题。

直到1989年深秋，程序才稳定，并且Word for Windows 1.0版在1989年11月30日发行。

由此算来项目的延迟有500%多，要不是高层领导的大力支持，此项目早就半途而废，夭折在项目的执行阶段。

所以从项目的进度，项目的计划来看项目是失败的。

第四、交流的通畅性项目计划、进度和项目范围必须能够被项目成员方便的得到，以确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进。

为此，需要建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。

在此项目中按照此标准项目做的比较好，采用了比较好的管理模式，有了好的管理模式就能有效的促进沟通交流。

他们采用新产品开发的领导权：其中有来自开发部门的项目主管和技术主管、来自程序管理部门的程序主管、来自市场部门的产品主管、来自用户教育部门的在线主管和出版主管、来自国际化分部的地区化主管。

这些人作为一个小组一起工作，没人有至高无上的权威。

大家的地位平等，交流就没有什么障碍。

从以上分析我觉得winword是失败的，尽管后来项目产品的市场反应还不错，但是建立项目的延迟，成本的大幅度加大的基础上的。

另一方面从项目的时间，成本，质量三角形的角度分析，项目的质量没有问题，但是项目的时间进度，成本大大的延迟和超支，因为时间变长必然增加成本所以这个项目是失败的，最终产品出来的重要原因就是上层成领导的全力以赴的所有资源的支持，是用时间和金钱累计起来的这样的项目不算是成功的项目。

问题：2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？答：一、WinWord项目管理中存在的问题有计划不明确，需求分析不到位，组织关系不稳定，计划和控制薄弱，高层管理人员不支持。

二、就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3、从工期成本控制上要效益即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

4、强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。

首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。

诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

5、完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。

这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查6、完善合同文本，避免法律损失施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。

所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

问题：3、inWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？答：一、WinWord开发过程中，采取了矩阵式的组织形式.矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。

矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。

矩阵组织的高级形态是全球性矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

ABB 的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。

②人员受双重领导，有时不易分清责任。

矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。

当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。