战略采购管理流程编制日期
审核日期
批准日期
3.工作程序
3.1.战略采购招标计划制定
3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务
重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。

经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分管副总裁审核，由集
3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发部、战
略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。

3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》交集
团招标委员会审批后执行。

3.3.供方信息收集
3.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战略
采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。

招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。

3.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市场查询
等方式收集投标意向单位。

应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：
3.4.1.供方资格审查：由集团招标委员会对供方进行资格审查。

3.4.2.资格审查分为资格预审和资格后审。

资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资
格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。

进行资格预审的，一般不再进行资格后审。

对供方的资质审查必须包括但不限于以下内容：
1)单位近3年来的营业额、注册资金；
2)财务资信状况、营业执照及法人代码证；
3)营业执照、税务登记证明；
4)单位生产技术能力及设备状况说明；
5)行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告；
6)同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价
调查。

3.4.3.资格审查后，由集团招标委员会确定审查意见及是否需要进行考察。

3.5.供方考察
，由小
3.6.招标文件编制和审核
1)集团运营管理部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作。

集团产品研
发部与战略及品牌营销部参与编制招标文件。

3.6.1.集团运营管理部负责编制《招标文件》。

《招标文件》应包括但不局限于以下内容：
1)技术标书：
a)招标项目名称、项目地点、项目概况；
b)投标项目的条件和要求；
c)技术响应的表格；
d)投标项目清单（如材料设备类需包含甲供设备/材料清单、甲控设备/材料清单、
甲控设备/材料品牌范围名单、设备/材料封样、检验及验收要求等）
2)商务标书：
a)是要求投标方按照对投标单价、付款、工（货）期、担保函、结算原则等的回复
要求，为固定格式，要求投标方单独密封；
（包
副总裁审核，送集团招标委员会会签。

3.6.3.在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由集团运营管理部修改，修
改后经集团分管副总裁审核、集团招标委员会会签的《招标文件》为正式发标文件。

3.7.发标与答疑
3.7.1.集团运营管理部负责对入围单位进行发标，并组织集团招标委员会进行战略采购招
标答疑或参加战略采购招标答疑会：
1)需要时，集团运营管理部负责办理投标保证金收取手续，由财务资金部负责收取。

2)发标、答疑过程中需要变更的，集团运营管理部汇总集团招标委员会意见，在答
疑会后由集团运营管理部组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、集团运营管理部采购经理审批后发放给相关投标单位签收。

《答疑会记录》将作为招标文件的补充文件。

3.7.2.招标项目要求提供投标保证金的，由集团财务资金部收取，具体金额由集团招标委
员会组长根据项目具体情况确定。

1)开标参加人员：集团招标委员会组长、副组长和成员；根据招标项目实际情况，
由集团招标委员会组长签发具体参加人员，由集团运营管理部通知。

2)开标时，集团招标委员会应填写《开标记录表》，开标人员签字确认，开标后，商
务标、技术标、经济标由集团运营管理部组织评审。

由集团招标委员会确定技术入围单位，再进行经济比较评议，得出初定定标结果后，进行经济谈判后，确定中标单位；
3.9.3.评标、定标方法
公司根据战略采购内容，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在《招标文件》中作出规定：
1)最低价法：该办法适用于同条件采购项目，该类项目根据谈判结果，最低价格者
为中标单位；
2)合理低价法：该办法适用于
3.10.5.谈判过程中应形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。

3.10.6.集团招标委员会组长根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。

3.11.战略合作伙伴确定
3.11.1.集团招标委员会按谈判结束结果，填写《招标结果审批表》和《投标情况对比分析
表》（作为战略合作协议的附件）。

3.11.2.《招标结果审批表》定标意见由集团总裁审批，集团运营管理部在定标后5个工作
日内对中标单位发出《中标单位通知书》。

如战略合作项目出现变更，则由集团运
营管理部修订《采购方式分判作业指引》内容。

3.12.战略采购协议确定
3.12.1.在招标入围单位确定后，集团运营管理部以《战略合作协议》模板编制《战略合作
框架协议》（作为招标文件的附件）。

战略合作的要点如下：
3.12.2.集团运营管理部在招标确定中标单位后，拟定《战略采购协议》，经集团资金管理
部、风险控制部、分管副总裁审核后，报送集团总裁审批。

3.12.3.由集团运营管理部负责与确定的战略合作伙伴签定《战略采购协议》，明确双方合
作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容。

3.12.
4.协议签定后，集团运营管理部负责在五个工作日内填写《战略合作伙伴执行通知
单》，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门、下属公司，要求在后续工作中执
4.
4.2.《招标采购管理流程》
4.3.《合同管理流程》
5.相关记录
5.1.《招标委员会成员名单》
5.2.《战略采购招标总体计划表》
5.3.《战略采购招标单项计划表》
5.4.《供方资格审查表》
5.5.《供方考察评价表（材料设备类）》5.
6.《投标单位资格审批表》
5.7.《招标文件审批表》
5.8.《答疑会记录》
5.9.《开标记录表》
5.10.《技术标评分表》。