2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证 三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “华为”对各个岗位 设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司 根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程 ，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为 ”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来 ；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升 通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
华为”任职资格管理的主要内容 （1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 （2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 （3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 （4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 （5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现 （6）强调“能干出什么”而非“知道什么” （7）推动管理规范化、任职者职业化
2.1荣誉激励
“荣誉部”，它专门做三件事情： 一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱， 似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200 块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。 二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄， 是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优 秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身 边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普 通的员工，普通的华位英雄。 三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也 。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家 。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且 非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老 专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华 为 的 “ 荣 誉 部 ”
华为得荣誉奖有两个特点： 第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获 得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩， 你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个 项目就有项目奖。 第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意 的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖， 你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉 奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。
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1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念 （1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保 险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体 （4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性。 A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 ； C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华 为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业 生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实 施的动态分配、激励机制。
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带 来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责 任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金 的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开 差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高 工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工 的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年 向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的 工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机 会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道 路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是 管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有 效方式。 华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
2.2职权的激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在 华为公司网站上的员工职业发展通道图: 从这幅图，我们可以 看出，华为公司的组 织结构一共有五层， 除了基层业务人员， 其它四层都是有一定 的职权的，虽然大小 不一，但是这些职权 却可以激励员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为 把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收 入是起源收入的若干倍。 对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华 为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值 的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激 励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工 不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司 的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系 列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得 到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要 的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响 也不可以忽视。
简介华为
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册 成立。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行 榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中， 这也是中国大陆首个进入 Interbrandtop100榜单的企业公司。
1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报， 但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。 同时 “华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样 ，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为 知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资 本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度 等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权 是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位 员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使 那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。 经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股 ，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板 ”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工 与公司利益和命运的共同体。
目录
一、物质激励
1.1薪酬激励 1.2股权激励
二、精神激励
2.1荣誉激励 2.2职权的激励 2.3任职资格体系
一、物质激励
物质激励――让知识转化为资本 在华为工作， 标志着“高额收入” 。本质上， “华为”的高薪策略来源于总裁任 正非的企业精神。 《华为基础法》 第六十九条： “华为公司保证在经济景气时期和事 业发展良好的阶段， 员工的人均收入高于区域、 行业相应的最高水平。”这充分体现 了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华 为”的高效率用人之道。 “华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。 员工成本 除了支付薪水外， 还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟 通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带 来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！