1.0 目的
本程序规定了ASG 雇佣过程步骤，包括确定招聘需求和候选人（内部与外部）、筛选和面试候选人以及录用成功候选人。
2.0 范围
本程序适用于全球范围内江森自控汽车系统集团（ASG）所属的座椅和内饰件基地。
3.0 责任
由下列人员负责审批人员需求：(1) 部门副总裁/ 总经理；或 (2) 业务区域副总裁；或(3) 业务单元副总裁或他们指定的人员。
属业务计划中人员计划数之内的人员增加可以被批准。
在人员计划数之外的人员增加或人员需求变化必须随人员计划（总）数的批准而被批准，或随个别岗位需求的批准而被批准。
每位主管负责确定岗位需求、拟定岗位描述、提出和获得岗位需求的批准。
在聘用新员工上，他们也负责建立业绩目标和发展计划，指导一个六个月的评估，并且即时对员工进行评估。
人力资源主管或招聘主管负责核定岗位要求和描述、批准要求并实施内部与外部人员的寻找、进行候选人的首轮筛选，直至最终候选人的录用。
入门培训小组负责员工入门培训。
入门培训小组可以由人力资源代表组成，也可以是指定的现场或业务的人员组成。
4.0 程序
文件责任人备注
人员计划
员工需求表
ASG 信息网, 内部
工作信息指南
内部岗位公告
履历
面试表
经理
主管
部门付总裁
/总经理/ 业
务区域副总
裁/ 业务单元
副总裁
人力资源；
主管
人力资源；
主管
人力资源；
主管
人力资源；
主管
人力资源；
主管
人力资源；
主管
主管; 人力
•岗位招聘热线
•履历表准备
•内部网
▪人力资源从时间和成本
上确定最有效成本的
招聘方法
通知信/ 合同
资源
人力资源；
主管
程序文件责任人备注
员工入门培训
持续改进讨论/ 个人职业发展计
划
业绩评估，
持续改进讨论/ 个人职业发展计
划
业绩评估，
持续改进讨论/ 个人职业发展计
划人力资源培
训员
主管
主管
主管
•如，资格核实，是否
服用麻醉剂
•如需要, 启动员工改进
行动程序
4.1人员计划：每个基地/ 部门的经理应提出年度人员计划。
人员计
划中明确人员数、空缺岗位和技能要求。
人员计划按季更新。
4.2批准岗位需求：每个空缺岗位以电子版本的人员需求表提出申
请（或者在没有电子系统情况下使用书面表式）。
这个需求必须由部门付总裁/ 总经理或地区付总裁或业务单元付总裁或他们的指定人员批准后，才可以进行招聘行为。
对于生产工人岗位，由工厂经理批准申请。
4.3审核岗位描述/ 要求：（岗位）主管与人力资源代表一起进行岗
位分析。
空缺岗位需有一份注明其主要职责、汇报关系、期望工作结果以及对候选人的知识和技能要求的书面岗位描述。
很重要的是每个参加面试的和作决定的主考人员对岗位职责和要求的理解应是相同的。
4.4如合适，实施内部寻找：在人员需求被批准后，由内部进行空缺
岗位公布招聘。
这可以通过正式的告示、工作热线、内部网或其
他任何途径。
岗位招聘张贴应至少标明岗位职责、技能、需要几
级经验、工作地点以及在哪里报名。
所有符合要求的候选人都
将被考虑。
不可以在没有该员工原主管知晓或预先得到通知的
情况下决定空缺岗位录用该员工。
人力资源部和该岗位主管共同面试内部候选人。
当候选人被确
定录用，其原主管会得到通知并更新该员工的持续改进讨论
（CID）。
在此步骤以后，会有委任信或工作通知书，该员工的个人档案也
会被更新。
4.5如果内部应聘者接受新岗位，人力资源部、主管同意录用该候选
人并会同原主管谈妥调派日期。
4.6实施外部寻找：应在内部无合适候选人或可考虑的人选时，进
行外部寻找。
人力资源部找到成本最节俭的候选人资源。
4.7 人力资源与主管联系，告知候选人的姓名（如可能, 提供简
历）。
4.8人力资源初步面试候选人，挑选出合适的给专门人员面试。
4.9实施专业小组的面试：在对候选人的背景、经验以及该岗位的
合适性的初试后挑选出候选人。
此初试由人力资源部进行。
主管会得到一份简单的候选人名单以及初步评估结论。
面试小
组将面试名单上的候选人，并根据岗位要求评估合适人选，最
终选出候选人。
筛选和面试结果应成文以作为决定录用和/ 或决定拒绝候选人
的依据。
4.10录用承诺：录用承诺或正式录用合同将由人力资源部及主管拟
定。
录用承诺将首先是口头通知最终候选人，接着是书面的通
知。
对于内部转岗而言，根据地方雇佣手续，需要一份任命书或
书面的/ 口头的工作通知书。
4.11录用前的审核：人力资源部按照地方规定进行录用前的审核
（如是否服用麻醉剂、资格审核等）。
4.12入门培训小组计划和实施新员工入门培训。
所有的入门培训根
据员工入门培训工作指导书及员工入门整合清单内容进行。
4.13 主管将为新员工建立业绩目标/ 发展计划，包括短期及长期目标
和计划。
这一计划应在录用后的最初60 天内完成。
参考持续改进
讨论 / 个人发展计划(CID/IDP) 表式。
4.14 主持六个月的评估：录用后6 个月内，新员工的业绩表现由其主管
作一份正式的书面在岗评估。
该评估的复印件必须送交人力资
源部。
如需要，主管须实施员工改进行动程序。
参考业绩评估程
序。
4.15 主管将及时进行持续的员工评估和发展。
5.0 记录
持续改进讨论/ 个人职业发展计划表式由人力资源保存在员工人事档案中。
员工岗位申请表式由人力资源部保存。
6.0 参考文件
ASG 信息网( 区域/ 地方)
持续改进讨论/ 个人职业发展计划表式（WW-LOS-FR-01-20）
员工改进行动程序（WW-LOS-PR-01-23）
员工入门培训工作指导书 (WW-LOS-WI-18-03)
员工入门培训整合清单（WW-LOS-CL-18-01）
人员申请表式( 地区/ 地方)
内部工作信息指南( 区域/ 地方)
业绩评估程序(WW-LOS-PR-01-20)
BOS程序与延锋江森岗位对照表
BOS Procedure and YFJC Job Matrix
Note: Use Chinese/English to list all the resource names existing in BOS procedures with related YFJC position.
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。