成功企业的案例分析【篇一:成功企业的案例分析】简直可以用“无中生有”来形容这件事。
不过是4年前,当杨明近乎悲壮地接过北大青鸟aptech的帅印时,同时交到他手上的只有一套卖不出去的舶来教材。
而今,这套教材已在全国60个城市的100多家培训中心生根开花,引领5万国人迈入了软件业的大门(据北大青鸟aptech监测统计)。
与此同时,它也为北大青鸟aptech全体授权体系带来了高达4.8亿元的总收入。
中国电子信息产业发展研究院(ccid)的调查报告显示,北大青鸟aptech在2002年和2003年连续以8.3%和8.7%的市场占有率位居it职业培训业的全国第一。
在一些报道中,杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。
“别的全扔光” 2001,年11月,风光无限的北大方正网络出版事业部总经理杨明忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟aptech信息技术有限公司。
这是北大青鸟集团和印度aptech计算机教育公司分别出资25万美元组建的一家公司,彼时成立还不到一年,员工仅19人,两间办公室加在一起不足200平方米。
可是上班的第一天,杨明还是被这家公司“简直没有管理的一个状况”惊住了。
那个冬天的早晨,当杨明在规定的上班时间8点半准时来到办公室时,发现自己是第3个到的人。
这件事成为杨明管理青鸟aptech的一个起点。
他当时动用的是最为传统的一个办法——罚款。
“一般员工迟到一次罚10元,部门主管罚50元,副总经理罚100元,总经理罚200元。
”杨明自己被罚过两次,后一次是因为塞车,第一次却是在规定出台后不久自己故意迟到的。
那天,他亲自把200元交到了前台,“此后基本上没有再出现过员工迟到的事情”。
在解决了员工迟到的问题后,杨明很清楚,自己只是暂时稳住了军心,要从根本上改变员工的精神面貌,就必须尽快找到公司的出路,让大家看到盈利的希望。
两个月后,杨明为公司锁定了“it职业培训”的大方向,并坚信这将是—条康庄大道。
之前那两个月,杨明笑称,自己就干了一件事——“扔东西”。
印度aptech是世界上最大的计算机教育公司,它在印度本土开展的培训课程包罗万象:长期培训、短期培训,还有儿童培训,职业培训只是其中一部分。
两个月里,杨明反复比较研究,最后决心就做it职业培训,“别的全扔光”。
杨认为,软件业要实现产业化,首先必须具备—定的规模,但高学历人才的成本居高不下。
“事实上,很多应用程序,职高毕业生也可以完成”,因此“完全可以在金子里掺沙子”。
“当时,市场上除了学历教育就是认证培训,后者的对象一般已经是软件从业人员。
通过培训将行业外的人引入软件行业中,还完全是一个空白。
”杨明断定,“这就是青鸟aptech的机会。
” “软件蓝领”从这一定位出发,杨明旗帜鲜明地提出了“打造软件蓝领”的口号。
在软件从业者普遍自居为白领,而且是比较高级的白领的2001年,这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。
方向有了,接下去的路该用什么方式来走?杨明作出了又一个关键性的决定:将印度aptech成功运作20年的特许经营方式移植到中国来。
“如果是自建终端,则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本,市场推进速度必然十分缓慢,因此唯有借助外力。
而如果采取代理制,则势必在一定区域中设立总代理,进而发展二级、三级代理,如此一来,上游代理基于利益的考虑,必然不能完全执行总部的政策和策略,同时,同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争,这恐怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。
而在特许经营的模式下,受许方使用特许方品牌开拓市场,双方间是一种合作关系,显然更规范、更稳定。
” “难的是,如何让别人相信,我们的这套体系、这个理念是可以赚钱的。
”大概有半年的时间,公司从杨明开始的每个人都做起了这样的宣传员:大学教育培养不出“软件蓝领”,现代制造业需要的是专门的职业教育。
一开始,青鸟aptech希望和一些高等院校合作,但始终谈不下来。
对方每每表示:“教软件怎么能不先教理论?我们干了几十年教育,凭什么要按你们那套来做?” 杨明一遍又一遍地解释:“我们培养‘软件蓝领’,并不需要教他太多为什么,只用教他怎么编程。
”教授们对此不以为然。
但杨明和他的同伴们并没有泄气。
2001年4月,公司终于“说”来了第一个合作伙伴,深圳高级技术学校同意加盟青鸟aptech,并愿意承担24万元加盟费。
“那位校长思想比较开放,我们跟他一拍即合。
当时听到这个消息,我们很多员工都在楼道里哭了。
” 为了适应连锁加盟的经营模式,杨明还制定了一套标准化的it培训课程体系,其中,他着重抓了教师的标准化问题。
教育产业的一大难题是教学质量难以量化。
杨明的办法是,把优秀教师身上具有共性的东西总结出来,将其标准化、定量化,从而可衡量、可复制。
他要求所有培训中心的教师都达到“优秀教师的70%”,另外30%的空间留给他们自由发挥。
“如此一来既保障了教学质量,又保留了教师的个性”,杨明得意地称其为“北大青鸟aptech的魅力所在”。
按照杨明制定的课程标准,通常一个学员学完800小时的it课程就可以上岗,也就是说,在正常的教学进度下,每隔18个月,青鸟aptech就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
模式之惑青鸟aptech的合作伙伴逐渐增多,正当此时,它却遇到了一个致命的发展瓶颈——课程水土不服。
当时,公司采用的是全盘“印化”的模式:教材上使用印度出品的accp(aptech certified computer professional)软件工程师课程完全翻译版;业务上印度专家怎么说,中方人员怎么做。
正所谓“淮南为橘,淮北为枳”,杨明很快发现,这么做行不通。
不少学员反映,accp课程的内容太浅,无法适应工作的需要。
原来,印度的软件企业十分庞大,分工细之又细,而中国的软件公司大多规模较小,对员工适应各种岗位能力的要求相对更高。
但印度专家对杨明提出的问题不以为然,他们认为,accp是aptech 20多年教学经验的成果,在全球52个国家和地区都畅行无阻,不可能有问题。
“不符合市场需要的课程一定会将公司引入死胡同。
”杨明急了。
不久,他去东北考察时,特意邀请印方一位市场销售负责人和一位技术开发负责人与他同行,并在哈尔滨和长春的培训中心分别安排了两场学员对话会。
会上,印方负责人亲耳聆听了中国学员的需要,终于相信杨明所反映的情况确是中国市场的真正需求。
在获得印度方面的支持后,杨明立刻组织专家对课程进行改写,先后开发出更适合中国国情的accp v1.0、v2.0和v3.0,及针对不同层次学员需求的启蒙星课程和benet课程。
杨明的一系列举措无疑是卓有成效的。
到2001年底,青鸟的合作伙伴达到60个。
如今,北大青鸟aptech的培训中心已超过100家,覆盖全国60座城市。
而青鸟的加盟费也水涨船高,由最初的5年24万元上升到4年12万元、4年24万元及至现今的4年40万元。
2003年,北大青鸟aptech的收入达到2.5亿,培养学生5万人次。
在鱼龙混杂的it培训界,取得这样的成绩并不是一个容易的爬升过程。
但即便如此,掌门人杨明还是听到了不同的声音。
上海文华学院(信息产业部五家it示范培训学校之一)执行院长高骐说,“从市场运作上讲,杨明显然是成功的,但从教育上讲,其做法仍值得商榷。
” 高认为,连锁经营的优势在于能快速实现资源共享,而教育是一种很难在短时间内被共享的东西。
高承认,连锁经营在市场拓展方面确有其不可比拟的优越性,但他认为必须控制速度,在他看来,一年开一到两家加盟学校最为合适,至多不应超过5家。
“因为数量越多,管理和质量越难控制。
现在又是信息时代,一旦有一个学校做得不好,在学生中造成不良口碑,很可能迅速给整个品牌带来负面影响。
”【篇二:成功企业的案例分析】成功企业案例1:日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实,但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好,特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关,这不但是该公司有史以来的最高记录,也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂,严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处,使笔者对人们称谓的东方不败有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会,企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师,跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了自由,不大循规蹈矩,马路沿子上下均可自由行走,然而在四川丰田,记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则,车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂,随时都会有汽车来往,为了保证人身安全,行人禁止走车行线,这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为,即便是休息日没有汽车往来时,他们也自觉走在步行道上,与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者,他们在日本丰田的工厂里,听说许多老职工由于几十年循规蹈矩,在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方,当然更不会出事故。
进了车间,这回记者也学聪明了,先问车间里有何安全行走的规定,果不其然,绿色通道可以步行。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路,为了安全,大家在车间里都自觉走这条安全线,没有越雷池的人。
也就是说丰田公司的安全管理润物细无声,已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训,可以浏览时代光华网站的培训商城频道,在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域,专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张,多是流程的每一步质量管理,但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
一张图纸上,清晰地画着一个工件,该工件大概是属于易损工件需经常更换。
而工人在实践中发现,该工件易损部位只是头部,是可以单独更换工件头部的,完全不用整个工件更换,这样无疑将降低成本。
据介绍,由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见,工人们热情很高,对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法,对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。
首先是众所周知的以人为本,这个人中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是质量第一,汽车的价位可以有高低之分,只可以是装备上的不同,但质量绝无优劣之分。
最后一个是节约,以各种方法截流,降低成本而实现效益的最大化。
有专家认为,去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了精确生产方式。
这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节,从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才在今天这个知识经济时代,如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。