第9章 创新与新企业成长
本章要点
本章主要学习企业生命周期理论，了解创业 企业成长模式及特征，分析新创企业成长中容易 出现的问题及需要实现的八个方面转变，运用可 持续增长模型分析企业的可持续增长能力，掌握 创业企业的内外部成长战略及退出策略。
本章内容
Ⅰ
引例 蒙牛成长的奥秘
Ⅱ
第1节 创业企业成长规律
青春期：青春期的企业最为显著的行为特征是矛盾与缺 乏连续性。具体表现为：新旧员工之间的矛盾冲突，创业者 与专业管理人员之间的冲突，企业的目标缺乏连续性，工资 与激励机制缺乏连续性等。职权的授予、领导风格的改变和 目标的转换，有可能导致冲突及部分人员流失。
一、企业生命周期各时期的问题
盛年期：盛年期的企业无论是从销售还是盈利能力来讲， 都能承受增长所带来的压力，此时企业所面临的挑战在于持续 维持这种状态。另外，企业又分化出新的婴儿期企业，衍生出 新的事业，这对企业寻求新的发展提出了更高的要求。
1. 创业管理 2. 个人管理 3. 职业管理 4. 官僚式管理 5. 矩阵式管理
第2节 新创企业成长中的问题
24
第2节 新创企业成长中的问题
1
企业生命周期各时期的问题
2
新创企业成长中常见的问题
3
新创企业成长中的转型
一、企业生命周期各时期的问题
孕育期：处于孕育期的企业还没有什么实际的价值，创 业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担 的义务，因此往往会无所顾忌地做出一些日后也许会后悔的 许诺，这对企业的健康成长不利。
（一）复杂性及管理难度的加大
外部 环境
伴随着企业的成长，企业家首先面对的是内外部环境的复杂性。 外部环境的复杂性主要是指政府管制（包括劳工管制、投资管 制、准入管制、地方市场保护管制等）和环境因素（包括地域、 文化、法律、市场等）。
内部 环境
内部环境的复杂性主要是表现在两方面：一是企业需要与越 来越多的顾客及供应商建立并维护关系，这使得企业面临的经 营环境变得更加复杂；二是企业的成长吸引了众多竞争对手， 改变了行业内的竞争状况：一方面可能面临大企业的打压，另 一方面需应对小企业的“搭便车”行为。这些情况都增加了企 业经营活动的不确定性，加大了企业管理的难度。
Ⅲ 第2节 新创企业成长中的问题
Ⅳ 第3节 企业可持续增长分析
V 第4节 创业企业的扩张与退出
引例 蒙牛成长的奥秘
4
公司简介
1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公 司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心 区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多 亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到 目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全 国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、 冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其 优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙 古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
婴儿期：婴儿期的企业最容易出现两个问题：一是把 成功的目标定得过高，相应低估了对资金的需求，从而出 现资金不足的问题；二是来自社会和家庭的压力，容易使 创业者中途放弃，导致创业夭折。
一、企业生命周期各时期的问题
学步期：学步期的企业容易犯以下三种错误：一是容易 被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，从而导致初创企业作 出一些不明智的决策与承诺；二是缺乏系统化的规章制度、 明确的行为方针和健全的预算体系，企业往往表现出不稳定 性，容易受挫折；三是缺乏科学的授权体系，易成为“家族 制”企业，阻碍企业的进一步发展壮大。
五、优秀的渠道运营策略
确定渠 蒙牛的渠道关系主要有松散型合同式和 道伙伴 紧密型所有权式两种
蒙牛制定了网络式、垂直式、直销式、 渠道 平台式、辅助式等多种形态渠道的模式 体制
渠道 蒙牛的渠道策略是“弱化一级，维护二 策略 级，决胜三级”
蒙牛渠道扩建方略有自建专业渠道和
渠道
依靠经销商进行网络开发两种
（二）爱迪思的十时期模型
（二）爱迪思的十时期模型
每个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周 期不断演变，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生 命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。
此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服 难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常 现象。反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常 问题将随之而来，而且会愈演愈烈，严重阻碍企业组织的发 展，组织若要寻求发展只能借助外部干预。
（二）爱迪思的十时期模型
关于企业生命周期理论较为系统和深入的研究是由美 国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）于1989年提 出的。爱迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化 过程，根据企业的灵活性和可控性的内部关系来定义，将 其分为三个阶段十个时期。（图8-2）
成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期； 成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
几十年来，各国学者结合企业实践提炼出二十余 种企业生命周期模型，对企业成长阶段及其特征予以 不同的划分和描述，以下将列举三个具有代表性的理 论来进行具体说明。
（一）葛雷纳的五阶段模型
企业生命周期理论的研究最早源于20世纪50年代，1972 年美国哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳在其《组织成长的演变和 变革》一文中正式提出了企业生命周期的概念。（图8-1）
稳定期：稳定期的企业遇到了创新精神衰退和创造力下降 的问题。究其原因，首先在于创业者本身对成长期望值不高， 处于相对舒适的环境条件下容易丧失创新品质，变得保守甚至 固执起来；其次是企业内各级人员只是按规章制度办事，过于 关注人际关系，不努力开发新市场和研究新技术，从而导致企 业的市场竞争力逐步下降。
官僚期：官僚期的企业内部制度繁多，且行之无效；与世隔 绝，只关心自己；没有把握变化的意识，最终难逃破产的厄 运。
二、新创企业成长中常见的问题
（一）复杂性及管理难度的加大 （二）成长的资源限制 （三）创业者角色转换及团队建设滞后 （四）经营模式失效及持续创新不足 （五）战略规划能力不足 （六）创业元老处置及企业裂变问题
与严格企业管理相对应的是蒙牛独特的企业文化，蒙牛 给自身企业文化基因工程定位为经营人心，其核心有培训培 育、理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。
蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企 业能得以高速发展有力的后盾与保障。
三、杰出的品牌运作与策划
蒙牛在品牌运作方面善于“借势造势”。创业初期，蒙 牛所有包装都印有“向伊利学习，为民族工业争气”的话语， 将自己巧妙地定位为“争创内蒙乳业第二品牌”，避开与对 手“硬碰硬”的竞争，以“谦虚的心态”向消费者展示自己 对竞争对手的“尊重”与“敬佩”，确实高人一筹。
成功的奥秘
蒙牛之所以能在创业之后快速成长并取得今日的成 就，是与企业对成长各阶段的管理密不可分的。其成功 的奥秘主要归纳为以下几个方面：
一、高超的资本运作与扩张
二、“严格”的企业管理与“温和”的企业文化 三、杰出的品牌运作与策划 四、独特的市场策略 五、优秀的渠道运营策略
一、高超的资本运作与扩张
蒙牛独特的市场策略主要包括：分品分销的市场运作策 略、先建市场后建工厂的竞争导向营销策略、多种市场竞争 营销组合策略、“双赢合作” 的“三型”客户策略。
在市场投入方面，蒙牛倡导1+1≥2的市场“引导性”、 “相对论”投入的策略，即市场是双方的市场，厂商之间要 对市场进行共同投入、共同负责。
蒙牛认为，经销商在获取市场收益的同时，必须进行 对市场的投入，并以此作为是否给予长久经销权的考核， 蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经 销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必 须具备强大的配送与分销能力。
（一）葛雷纳的五阶段模型
葛雷纳的五阶段模型显示，在企业成长的过程中，一方 面，随着企业规模不断扩大、经营水平日益提高，企业呈现 出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业成长动力 与阻力之间关系的协调与解决，企业表现出成长状态。
在每个阶段的演进期，推动企业成长的动力往往也是阻 碍企业进一步成长的最大障碍，因此，能否突破成长阻碍成 了能否进入下一阶段获得成长的关键。在每个阶段的变革期， 企业是通过对那些与企业生存攸关因素的变革来使企业进一 步发展的。演进与变革相互作用和动力与阻力的相互转化是 该模型的主要特征。
1. 多地区企业 2. 多国企业
三、创业企业成长特征
规模成长的基础性
结构关联适应性
企业成长的生命周期性
1. 创业初期的企业 是单纯规模成长
2. 规模型成长是多 角化成长的基础
3. 规模型成长是纵 向成长的基础
4. 规模型成长有利 于企业培育核心 竞争力
1. 内部成长与外部成长 2. 企业成长多重边界性 • 企业的规模边界 • 企业的交易边界 • 企业的制度边界 • 企业的社会边界
扩建
第1节 创业企业成长规律
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第1节 创业企业成长规律
1
企业生命周期理论
2
创业企业成长模式
3
创业企业成长特征
一、企业生命周期理论
企业生命周期理论是从企业生命周期的各个阶段 来分析企业成长与老化的本质及特征，将企业作为一 个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性， 强调了企业发展的阶段性和作为法人的生命有限性。
一、企业生命周期各时期的问题
贵族期：贵族期的企业不肯承认现实，尽管市场日渐萎缩， 在产品和营销上越来越无法与对手竞争，但仍抱有“平安无 事、生意照旧”的态度，容易成为潜在被并购对象。而采取 提高价格等极端方法更会加速企业进入官僚化早期。
官僚化早期：官僚化早期的企业内部斗争激烈，过分强调追 究问题的责任，而不关注采取补救措施。对顾客的需求视而 不见，人员的过分流失使事态不断地恶化。
求生存期
实力较弱，依赖性强（对大企业或政府），产品方向不稳定，创新性 强，发展速度不稳定，破产率高，管理工作不规范