职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理 运作系统设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
薪酬数据收集
1
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
2
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
3
薪资数据深度分析三个主要内容
1
整体现金总收入（TC）对比
固定收入（GC）对比；
2
薪资结构对比
7 21 32 47 69 102 150 210 --7 10 15 22 32 46 68 100 --6 16 25 40 64 101 160 --- --6 13 21 33 52 82 130 --- --6 5 8 13 20 32 50 --- --6 8 13 20 32 50 80 --- --6 12 19 30 48 76 120 --- --8 6 8 12 16 22 31 43 60 5 8 14 25 45 80 --- --- ---
薪酬策略—管理两大基本模式对比
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
1
2
3
薪酬战略现 状扫描诊断
薪酬战略 定义分析
描述薪酬 战略
七步法第三步---职位评估或职层排序
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
以能力为基准
q灵活 q有助技术人 才队伍稳定 q激励人才成 长
q复杂，难以 量化 q如果缺乏能 力素质模型管 理,易导致论资 排辈
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式
q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
XX七因素分析法
能力
思维要求
影响力
工作控制 沟通技巧
职位
独立性 失误后果
以职责与任职资格为基础的职位评估系统
XX七因素分析法基本原理
p 贯穿岗位操作流程的三组因素
投入
1、能力
转换
2、影响力 3、沟通技巧
内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力
产出
6、独立性(产出 成果)
7、失误后果
XX七因素分析法基本原理（权重分布）
精确；
•有数据库支持，有利于外
部市场薪资数据的对比。
1.与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2.内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。
1.没有经过大量企业案例验证，要 素的确定科学性有待检验； 2.由于没有经过大量企业案例实操 ，操作人员对于每个因素把握无 法实现精确 •没有数据库支持，不利于外部市 场薪资数据对比。
薪酬结构策略分析矩阵（分析工优秀员工
提高 工作效率
认同 个人贡献
提高 公司业绩
提高整体 技能水平
最重要
次重要
无关
以职位为基准
q职位量化， 容易实现内部 公平 q便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比
q引发人事弊 端 q组织结构变 化时需要调整 q工作灵活性 增强时不适用 q人才作用增 强时不适用
学习
职位分析 （如有必要）
七步法第二步---澄清薪酬战略
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
薪酬 策略
内部 的公 平性
外部 的竞 争性
薪酬 文化
管理 程序
薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？
职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或 职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何 种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。
薪酬策略
职位评估
or
职层排序
职等架构
定量的职位评估工具的两大类别
通用性职位评估工具
专门设计的职位评估工具
HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
3
4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
开展前期 宣传，组 织培训与
如何实现薪酬管理的内部公平性
竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬战略的主要内容
薪酬福利组成部分
报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励
报酬-非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金
非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假
操作演练
运用XX七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具
定量的职位评估工具的两大类别-对比
优点 缺点
通用性的职位评估工具
个性化的职位评估工具
1.一般都经过大量企业案例 1.具有企业的针对性；
验证，要素的确定具有科学 2.通过反复讨论，使公司内部达成
性；
对评估要素的共识。
2.由于经过实操验证，操作
人员对于每个因素把握比较
因素
权重 分数
1、能 力
21% 210
2、影响力
10% 100
3、独立性
16% 160
4、失误后果
13% 130
5.1内部 5% 50 5、沟通技巧
5.2外部 8% 80
6、工作控制 5.3幅度 12% 120 5.4难度 6% 60
7、思维能力
8% 80 总数 1000
级别
级别点数
总数 1 2 3 4 5 6 7 8