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企业 必须 把握变化 抓住机遇
春兰和海尔
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他一说话 全美国都洗耳恭听
李 .艾科卡
挽救
克莱斯勒
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审计 是国家财产的看门狗
不断后路 就当不了审计长
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领导者的魄力 从何而来 ？
如何正确地决断 ？
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o Execute
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学习GE再加以整合 4E+1E
的领导力模型
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Edge
魄力（果断）
Envision
眼力（展望）
Ethics
约束力（道德）
Energizer
魅力（热情）
Execute
能力（执行）
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魄力
眼力
约束力
魅力
执行和创新
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o对市场未来发展的 科学分析
对顾客潜在需求 敏锐把握
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美国和日本 汽车发展的简单回顾
中国汽车工业
的元年2002
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2002年世界生产汽车前十名
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国家 美国 日本 德国 法国 中国 韩国 西班牙 加拿大 英国 意大利
产量（万辆） 1224 1026 548 338 325 315 285 263 182 179
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2003年中国汽车产量
产品名称 汽车 轿车
单位 万辆 万辆
绝对数 444.39 202.01
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十年前，有没有人会想到： 外语培训会形成一个巨大的产业？ 北京新东方学校成功了，2001 年学 生25 万人，2002 年达到 35 万人。
二十年前，有谁会想到把奥运会、把 足球办成一个产业？并且让整个世界为 之疯狂？
o第二是能“激发活力”，就是要 有能力使机构兴奋起来，能激励 鼓动人们去采取行动；
o Energizer
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o第三要有“锋芒”，要有自信去 面对棘手的问题，敢于说“是”或 “不是”——而不要说“也许”；
o Edge o第四就是要“实施”，即永远都要 兑现承诺，不断将远见变为实绩的能 力，决不让人失望。
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Energize
热情、魅力 激励能力
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o满足需求
o尊重员工
o沟通激励
o合理授权
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24力
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诚信为本
操守为重
坚持准则
不作假账
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以人为本 尊重员工
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激励就是满足需要
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没有预见力的领导
o
是盲目的
o
没有执行力的领导
o
只是空谈家
o
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没有魄力的领导
o
会坐失良机
o
没有魅力的领导
o
缺乏向心力
o
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Envision
展望、眼力 预见能力
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o广博的科学文化知识 o精湛的专业知识 o娴熟的管理知识 o远见卓识的预见能力 o多谋善断的决策能力 o统筹全局的运筹能力
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沟通
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为了设定的目标，把 信息，思想和情感在个 人或群体间传递，并达 成共同协议的过程。
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沟通是
传递者 → 过滤 →
接受者 → 反馈的环回
过程。
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沟通
的
要素
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内容第一 态度重要 及时反馈
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5
通用电气公司 成功之道
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领导人是最重要的产品 培养企业领导人
是GE一把手的主要工作
在克劳顿村建立
GE领导力发展中心
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通用电气 GE公司 对企业领导人 的 4E 要求
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o 第一是要有对付急剧变化节奏 的、充沛的“精力”；
o Energy
•满足人们提升的愿望； • 尊重人才去留的选择，给人 才以流动的机会。 •为人才发挥才能创造有序的宽松
的环境； 2020-8-8
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尊重个人也好、肯定 个人尊严也好，首先是 必须相信每一个人，要 创造一种没有歧视的环 境和氛围。
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问题
我们对自己的部下、 对员工，有没有认真、 细致的了解？
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内容
是什么
为什么
怎么样
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态度 专心、专注 倾听、聆听
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反馈 强调重点 提出问题 归纳总结
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授权
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领导者将一定的权力，授 予自己直接领导的下属，使 他在自己的领导和监督下， 自主地对本职范围内的工作 ，进行决断和处理。。
激励就是在适当的
时刻
满足合理层次的需要
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马斯洛的层次需要理论
生理的需要
•安全的需要
•社交的需要
•尊重的需要
•自我实现的需要
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摩托罗拉 中国电子公司
的人才观
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•承认每个人的价值； •尊重每个人的权利； •把合适的人放到合适的岗位上
（位得其人、人得其位）；
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要从根本上解决尊重个人的问 题，还必须端正一些观念和认 识：
用人之长，容人之短
容人之长
容言、容错、容怨
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下君，尽己之能；
中君，尽人之力；
上君，尽人之智。
韩非
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Edge
魄力、果敢
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敢想 人之所不敢想
敢为
人之所不敢为
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授权是领导者智慧和能力的 延伸和拓展；
授权是最大的信任，给下属 提供了建功立业的舞 台，因而能够极大地 调动下属的积极性；
授权以后，领导者才能集中精力
议大事、抓协调、管全局
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以下权力不授
o企业前途命运的最后决策权 o直接下级和关键岗位的人事任免权 o下级部门相互关系的调控权
提升 领导力
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1
什么是领导？ 明确组织目标， 并教导和激励下属 实现组织的目标。
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—西点军校
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2
职责 做什么
方法
教导和激励
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3
目标的实现 依赖于领导和被领导的
共同努力
目标的直接实现者
员工和团队
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4
领导者的
责任 出主意 用干部
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1962年 古巴导弹的危机 正确决策的范例
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Execute 执行、创新
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有了好的战略
重要的是执行
有了好的理念
关键也是执行
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言行一致 兑现承诺 执行也是一种文化