二〃建立科学的人才评估及发展策略
安盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操 守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应 措施培养、加薪或留用。安盛定期会由管理层来评估员工，观察他的 强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发 展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
以人为本是安盛的整体理念，作为一家朝气蓬勃的公司， 安盛公司积极选聘高素质的员工及有利的工作环境，制 定最好的培训计划，注重人才的培育，并鼓励员工参加 提高专业技能及综合素质。 培训： 1）公司提供12种全球先进的渐阶式培训课程 （例如DSS，ASDP，AMPC等） 2）每年多次的封闭式度假村培训 。 3）法国安盛集团-澳大利亚墨尔本理工大学，具有世 界范围有效用的国际营销证培训。
绩效考核之 全方位的沟通方式：
安盛强调绩效考核是一种透明的持续的 考核方式，所以员工之间的沟通方式非常 多样。主要沟通渠道 包括： 1、员工会议。每个季度都会召开，并在 结束的时候会颁发员工EVP奖，这些员工 是在某个方面或者多个方面做出的杰出的 贡献，公司会在把他们的事迹做推广。 2、媒体。借助EMAIL来把公司的信息发 给员工。 3、newsletter 4、sales内部的“Advance”杂志
宝洁在全球可持续发展的战略有：
• • 战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。 目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新 产品可以显著减少对环境的影响。 战略二：运营。改善宝洁运营的环境状况。 目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步 减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。 目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提 供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生 命。 战略四：员工。鼓励员工可持续发展的思维和实践融入可持续发展。 战略五：利益相关方面。以负责任的方式实现创新自由，与利益相关方密切合作，共 创未来。
安盛“培养高绩效”的三大法宝：
一〃“2012护照”（Passport2012）
让安盛的每一位员工对安盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公 司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享 公司的经营成果。为此， 安盛的每一位员工都有一本“2012护照”， 记录个人在安盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理 者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展 机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努 力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终 拿到“2012Passport”。
人力资源六大模块之
培训与开发
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部, 宝洁建立了 培训学院；在中国, 也有了专门的培训学院。公司通过为每一个 雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划, 使 他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁的培训包括人职培训、语言培训、管理技 能和商业知识的培训、专业技术的在职培训。
劳资关系：
绩效考核之 双向考核和员工申诉渠道：
考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，安盛尽量从机制 上避免和将这些不公平的现象最小化，比如对高层管理者 采用360°考核方法；对经理的考核，一定包括下属对他 的评价意见；员工的考核也要包括直接上司和上司的上司 的两层评价，从考核形式保证绩效考核的公平性。
世界500强企业HRM案例之
安盛&宝洁
By：The fourth team
Part A ：
安 盛
Introduction of AXA
安盛集团（AXA） 是全球最大保险集团，亦是全球第三 大国际资产管理集团。安盛集团首家公司于1816年在法国 成立，总部位于巴黎，通过多项收购及合并活动，安盛已 成为全球首屈一指的保险集团，目前拥有50，000，000 客户，业务网络覆盖全球五大洲逾50个国家及地区，全球 职员及保险代理人约11万名，年收入720亿欧元，管理资 产8，690亿欧元，净收入25亿欧元，其主要业务为保险及 资产管理。
a story
宝洁的人才培养机制：
A〃内部培训： 在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之 一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远 程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。 • • 直接经理制：明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助，这是一种真正的商业培 训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。 导师制（Mentoring）:以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师” （Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦 恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以 及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。 丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于 新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝 洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设臵的课程。
在安盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主 要有： 第一，物质激励。通过绩效考核，员工可以看到自己的 月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值，这是企业对员 工的一种有价投入。 第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就 感挂钩。安盛对员工的激励还表现在公司所提供的成长 机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励 政策。 第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。在新的分 公司中，除了当地招的一些业务人员以外，绝大多数管 理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一 些具有发展潜力的员工外派过去，给员工提供晋升成长 的机会。
三〃人性化、专业的记分卡体系
安盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标 分为三大部分：全公司整体业务指标，团队的指标和个人业务指标。 其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设臵 要与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量 体系。
人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ化管理：
安盛追求卓越的最后一项关键，是人性化的管理。对公司而言，员工不只是 技术专家，更是所有战略和组织的核心。安盛尊重每一位员工的背景、文化 和个人特质，并努力做到集中控制和地区创造力之间的平衡。 而在面对员工文化多样性的问 题时，安盛的原则也是一样:遵 守同样的关键绩效指针、运用 相同的技术，其它的，员工都 可以自由发挥。安盛的文化倡 导尊重每一个人，并鼓励不同 背景的员工彼此交流和倾听对 方，这有助于多元化的实现。
Part B ：
宝洁
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一 家始创于1837年的美国消费日用品生产商,总部位于美国俄 亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人，是目前全球最大 的日用品公司之一。 宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公 司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其 中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、 食品及饮料等。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，利润第14大公司和 世界财富500强中第十大最受赞誉的公司。
绩效考核之“安盛里程”计划 ：
2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程” 计划，这个项目从2007年开始实施，只要安盛全球业绩及客户满 意度达到指定目标，每一位在2007年4月1日前加入安盛的在职员 工都可以拿到50股的公司股票，包括中国金盛在内的11万名员工 将可受此惠。
绩效考核之激励性措施：
尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是安盛还是设计 了一些员工申诉通道。如果员工的投诉是被共同认可的， 公司会要求申诉者提供证据，所以，安盛鼓励员工和他的 管理者在平时工作中，记录下这种证据，在今后可以证明 你的工作业绩。比如，在试用期的时候，也会给管理层一 张每月的会议记录表格。之后半年、一年，公司会一直做 TalentReview，双方的打分都是由事实来说话的。
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宝洁对招聘人才的要求：
• 具有领导能力 • 诚实正直 • 有能力发展自己 • 能够承担风险的人 • 具有积极的创新能力 • 有解决问题的能力 • 有团结合作的能力 • 具有专业技能
在招聘过程中, 招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。比如领导能力, 不一 定要担任过学生会主席或者什么领导职务, 关键是看他是否具有这种素质和潜能, 能否鼓动 和带领大家协同完成既定目标。
其特点有三： • 全员性 公司所有雇员都有机会参 加各种培训。 • 全程性 内部提升制客观上要求当 一个人到了更高的阶段, 需要相应 的培训来帮助成功和发展。 • 针对性 公司根据雇员的能力强弱 和工作需要来提供不同的培训。
人力资源部高级经理张伟先生从到宝洁至今的7年时间里参加过上百次的种 类繁多的培训。他结合自己的受训过程对自身的职业发展之路进行了一个大 体的勾勒。刚进宝洁的时候, 张伟的英语写作没问题, 但是口语交流有困难。 为此部门就请外教对他做了一对一的口语培训, 使他的英语交流能力有了很大 的提高。后来即使在工作过程中, 公司依然还会给他做有针对性的口语培训, 比如从用词的角度, 得到更专业的用词等。 随着工作职位的提高, 公司提供的培训也越来越多, 范围越来越广, 培训地 也越来越远。开始是在国内某一个大城市如广州、天津、北京等, 后来是日本、 菲律宾、韩国、泰国, 最后到了美国总部。 每当要承担一个更重要的职位的时候, 公司总是要先做一个培训。在培训过 程中, 张伟的能力、信心在不断地提高。比如当他第一次提升时, 参加管理技 能的培训, 其中有一个有效管理下属的培训, 公司会告诉你一些基本的管理技 巧。有一个案例说的是, 当爬一堵墙的时候, 一个有效的管理者要很有效率地 带领他的队伍爬上去, 那么这个领导者就必须先判断翻墙的目的是什么, 墙后 面有什么, 什么方式最有效, 如何能让整个团队及时地过去而不叫人落下。