计划运营的仅仅关注计划，包括各级节点计划，资金计划，销售回款计划等， 包括组织这些计划的编制、作，比如制度流程的编制与优化，并对流 程尽快固化，监控公司的管理情况，确保各项工作按照预定目标与路线进行， 具体还包括会议管理、决策管理、成果管理等。
以上是非常笼统的计划管理概念描述，显著的特点是，计划管理是企业基于核 心业务下的管理系统工具，操作人是企业各级运营管理线条职能岗位。
回到单项目运营上，项目总应该最有资格回答该问题。决策资金、决策项目、 决策团队，以项目开发为主线，充分调动项目内外各种资源，推动项目按照预 定计划进展，达成预定经营目标。计划管理只是其中一个关键的工具而已。
组织制定项目总体、年度、季度和月度开发计划并跟进督促； 2、 按时提交各类计划管理 文件及工作成果，对工作成果进行初步核验，收集编制运营报表所需的各项经营信息； 3、 落实公司绩效管理，组织实施公司月度、季度、年度绩效评估； 4、 协助公司经营目标与 计划研讨会、季度与年度经营分析会的筹备与召开； 5、 负责项目工作对接。
计划运营
首先计划运营管理活动广泛存在于各行各业，一般以 PDCA 模型理论指导各生产 目标/任务的实现。在地产行业中，计划管理即是针对地产开发整条价值链上的 成果实现进行的目标规划统筹、资源协调、监督纠偏等在时间、质量上的管 理。因地产开发的核心即是工程建设（产品力实现过程），所以狭义的计划管 理即是工程进度计划管理；延伸到整个价值链计划管理就是开发活动中所有关 键活动的管理，包含前期拓展、项目立项、设计研发、报批报建、成本采购、 施工管理、营销管理、验收管理等，以总控计划及各专项计划作为管控平面， 依据会议以及绩效管理做抓手，管控项目实时进展。广义上说，计划管理包含 开发进度管理、货值管理、现金流管理以及利润目标管理，其中计划、货值是 基础，现金流和利润是核心。这是举单项目操作为例。
项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、控制、考核的过程；计划管理要兼顾监控和 执行的需要；对于计划管理不同层面关注重点不同：决策层关注经营，就是利润；管理层 关注管理；执行层关注计划的执行情况；计划管理决定项目运营的效率！
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通过对这些指标的制定并调整实现这些指标的任务和时间，才是最高水平的计 划管理。 八、为什么要建立起一套这样复杂的指标观测体系呢？假设我们计划 2030 实现 100 亿的销售目标，这个销售目标的本质是为了实现我们的产品是世界上最好 的产品这个终极目标服务的（愿景和使命，就是企业上墙那些吹牛逼的东 西），但是我今天定的目标不代表我明天不会因为客观因素而改变，而如果一 个企业不会因为客观因素的变而变化的话，最终影响了在纯粹的绩效考核的情 况下的带来的负面效果。举个简单的例子就是：战国时期韩非说到秦国的丞相 魏冉，他通过发动对齐的战争，没有给秦国赚到一片土地，但是自己却得到了 大量的封地，这个封地在秦国的官员考核指标里他是合理的，但是对于秦国当 初制定这套考核指标的初心却是违背的。想想一个情况，在货币增发的情况 下，固定资产升值，同时带动了土地价格的升高，一个营销总的目标是在今年 末实现 100 亿的销售指标，而这个销售指标如果我们只是单纯的看货币值，那 么在国家突然调整货币政策紧缩的情况下，这个营销总年末可能只实现了 50 亿 的销售额，那么请问你是老板如果你给他定了“军令状”你是不是要裁掉他？ 但是如果我说，原来你定的这 100 亿可以买到“一篮子物品”比如；200 亩土 地，但是在货币紧缩后土地价格随之下降，那么其实 50 亿可以买到 400 亩土地 ——换句话说，在宏观市场环境的变化下，你的营销总给你实现了企业实际营 销增值！你却在 100 亿上计较？做财务的朋友这时候跳出来说，但是我 100 亿 考虑的融资成本和财务成本啊，并且就算市场变差难道就是你不能实现 100 亿 的借口吗？那在货币紧缩下能实现 100 亿不更好吗？不更叼吗？那么我也可以 反过来说，既然你都预料到了即便市场变差也还能实现 100 亿，那为什么你当 初不定个更高的指标？还是你会说不管变好变差 100 亿就是考虑到了可能变坏 的情况——我也可以说，那市场变好的情况下呢？这时候你是不是会说反正我 100 亿就够了，那我只能指着你这个做财务的鼻子骂，资产负债率高了你说企 业不健康，资产负债率低了，你说没充分利用货币，那么我还要问你，能多赚 点钱你为什么不赚？ 九、说穿了，就是企业必须建立起一套数据研究方法及指标观察体系，通过对 这些指标不断的变化及观察科学的调整计划及任务目标，最终实现最优的计划 管理方案，这才是计划管理的最高境界。计划管理最怕是进入整天在几个任务 节点或时间上加加减减。 发布于 2017-02-20
现在的房地产公司对于计划管理或计划
运营的重视程度如何？
大房企对于计划管理的重视程度比较高，但各公司的侧重点还是不一样，有些 侧重工程，有些侧重运管，如何见解？ 关注者 299 被浏览 41568
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Ivan 计划管理我最叼 一、在房地产企业待了六年，负责八个总经理的个人计划及部门计划，融资 部、财务部、营销部、工程部、人力部、行政部、酒店运营部、总部办公室。 二、理论知识准备要有网络计划管理（计划逻辑评审技术和挣值管理技术）、 战略地图、平衡计分卡，计划所涉及的部门领域专业知识，一般企业管理知 识； 三、熟练掌握 ms project 的使用，事半功倍。 四、目前中国对房地产开发企业的计划管理的认识跟其营销水平一样，我历来 认为房地产的营销水平在商业里是最低的，计划管理水平也是最低的，不要跟 我谈什么万达，跟过几个万达项目合作，名不副实。目前房开的计划管理的本 质是工程计划管理，远远没达到真正企业运营计划管理的层面，计划管理最精 深的是计划逻辑评审技术，这个只有对所涉及的领域有不断的思考乃至整个企 业流程的深入思考才有深刻的体会及使用。然后是挣值管理技术，挣值管理涉 及到一般的人力资源管理知识，比如 KPI 及战略地图的指标分解。 五、现在房地产企业的计划管理有点水平的（这个是相对于其他房地产企业， 但是对比其他行业还是垃圾），当然也就万达做得好，但是万达的前提是王总 自己的商业模式的原因带动起了效率，而不是本身计划管理水平带动的效率， 从他的项目总不断更替就看得出来，管理水平就处于军令状及靠高收入吸引勇 士的水准。 六、最垃圾的计划管理就是职能型计划管理，做出来的计划就是总经理开个会 大家一起得出来的经验化计划，横道图和 wbs 都是典型代表。往上就是流程型 的计划管理，典型的就是万达、龙湖之类的开发商计划，完成就给钱，不完成 就下台，所谓的预警机制没什么卵用（就等于学高等数学必须掌握乘法口诀一 样），只是经过王总的嘴说出来觉得比较叼而已，其实是基础中的基础。 七、基于外部动态指标及内部动态指标的计划管理才是最高的境界。指标分为 观察指标及考核指标，同时又分为领先指标、同步指标及滞后指标。企业通过 对外部环境的观察建立观察数据从而调整企业内部环境的观察数据，最后建立 起根据企业战略目标规划的战略地图分解下来的平衡计分卡及各项考核指标，
多项目运作的企业一般在集团-项目管控模式以及各级组织架构上科学设置，体 现在计划管理层面的即是计划的分级管控。以城市公司-项目为例，城市公司在 对项目计划管控上将管理关注点设置在较为关键的节点上，除了基本的拿地-方 案-开工-开盘-交付（里程碑节点，这也是集团管控点）外，基本会实时关注一 二级节点计划的编制、跟进和风险揭示。同时依据多项目运营的管理需求，城 市公司会统筹各项目广义计划管理上的各个要素，以求达到城市公司战略规划 目标的逐步实现，这里的计划管理可能还包括土储计划等。