2016 营销政策及费用管理制度第一节总则1、为保证公司市场营销工作更好地开展，最大限度调动销售人员的积极性，最大限度地开发外部市场，规范公司销售费用的使用，经公司办公会议研究，特制定本管理制度。

2、按销售业绩的一定比例提取销售费用，销售费用的使用须以市场目标为导向，一方面要发挥销售费用的积极引导作用，促进市场销售额的快速增长；另一方面也要稳妥控制销售费用的高增长，使其与销售状况相互协调，发挥最大的边际效益。

3、适用范围双能公司营销中心4、管理职责公司的营销工作是在公司总经理的领导下，由营销总监依据公司年度管理目标和公司年度预算负责营销常态工作，营销部具体实施，营销总监是公司销售工作具体实施的直接责任人。

5、组织架构第二节2016 年目标任务及分解1、目标任务序号项目1风暖2水暖目标任务1800 万1000 万备注不含配件2、渠道分解分类渠道权重任务额人员配置大客户25% 700 5 编内经销商30% 84010散户20% 560编外25% 7003、月度任务分解比例根据 2014 年、 2015 年分解如下：分类 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月比率4% 5% 8% 2% 3% 2% 3% 2% 5% 18% 29% 20%总额106 152 235 46 83 42 86 47 127 501 824 549编内79 114 176 35 62 32 65 35 96 376 618 412编外26 38 59 12 21 11 22 12 32 125 206 137根据公司现状及2016 年年度规划综合考虑以下因素：A、营销中心管理难，莘县总部营销空白，1、 2、 3 月份基本为自然增长期，故整体目标任务后移；B、考虑 4、5、6、7 月份为行业淡季及公司拓展经销商关键期，以开发客户数为龙头，故会出现两种情况，第一促销力度导致大量的出货；第二营销中心的焦点放在大客户身上。

故2016年度的“淡季”，比例要比往年增加10-15%的销售额，所以比例倾向于中心移动；C、因本年度经销商数量的多倍提升，会导致散户数量在冬季会爆发式增长。

且前期促销活动力度的加大，也会蓄水至冬季爆发增长，故本年度旺季销售额应比例最低增长30-50%以上。

综合以上因素，本年度任务分解调整如下：分类1月 2月 3月 4 月 5 月 6 月7 月8 月9 月10月 11月 12月比率4% 3% 4% 3% 3% 4% 4% 5% 6% 16% 28% 20% 总额112 84 112 84 84 112 112 140 168 448 784 560 编内63 63 63 63 84 84 105 105 126 336 588 420 编外21 21 21 21 28 28 35 35 42 112 196 140 4、区域任务分布全国养殖大省：东三省、华北平原、成都平原、珠江三角洲、新疆、西藏、青海、内蒙古等；全国农业大省：江西，山东，黑龙江，河南，四川，安徽，湖南，湖北，河北，江苏，吉林，浙江；全国工业大省：上海、江苏、广东、山东、浙江、天津、辽宁、北京、河南、河北。

（供参考）序号名称15 年售量15 年收入15 年占比16 年目标任务16 年占比1 江苏省2320275 % %2 山东省% %3 广东省1746421 % %4 四川省182 1086960 % %5 河南省567656 % %6 河北省128 408879 % %7 贵州省294 351270 % %8 安徽省79 107250 % %9 黑龙江省15 105680 % %10 湖南省39 98314 % %11 甘肃省9 48247 % %12 天津22 44417 % %13 重庆市142 40384 % %14 湖北省37886 % %15 北京市29170 % %17 江西省24 18231 % %18 辽宁省8 1629019 新疆46 1470020 福建省 3 1220021 广西省1125622 浙江省 1 600023 内蒙古 1 466024 云南省 1 228025 陕西省36 138526 吉林省 1 126027 山西 1 112028 海南省 4 450 注：%% %% %% %% %% %% %% %% %% %% %%1、1-4 同比降低 5-10%，考虑三个因素：第一双能前期焦点市场；第二市场份额；第三竞争环境。

2、以省为单位，增加至最低1%，考虑几个因素：第一省级市场份额较大；第二2016 年的市场力度；第三电子商务的覆盖和当地网络的深入。

3、周边城市比例增长较大，考虑四个因素。

第一双能前期焦点及销售能力；第二市场份额较大；第三竞争对手相对薄弱。

第四双能2016 年的促销和经销商签约力度。

4、执行过程，每半月为单位召开战略委员会，修订本章程。

第三节销售薪酬管理制度1、基本薪资结构：薪酬及提成职级月销售额提成比例提成底薪月薪年薪费用见习代表1600 600 60/ 天区域代表 3 万 4 1200 1600 800 3600 43200 2000 资深代表万 5 3750 1600 1000 6350 76200 3000 区域主管15 万 6 9000 1600 1200 11800 141600区域经理35 万7 24500 1600 1400 27500 330000 4000 大区经理70 万8 56000 1600 1600 59200 710400营销总监培养出 1 个以上“大区经理”公司给于1%领导奖经销商部分按照固定2%提成，无阶梯比例；级别达到区域主管后方可带教员工，有省级大区管理资质；以上薪酬表格中的底薪部分为固定薪资，费用、提成、随业绩等级上下浮动；底薪部分分两部分：基本工资+岗位津贴。

其中基本工资为统一1600，岗位津贴为考核工资。

津贴考核与客户数量、经销商成交率挂钩，费用与最低任务额挂钩。

月度任务2、价格体系（ B 级产品）产品型号经销价格指导价650 4350 5300750 4600 5800850 6200 7800950 8600 98001000 9600 11800小金刚1100 1380大金刚2350 2580天旺 1号18500 22000天旺 2号23500 26000天旺 3号30000 32000 鑫旺 1 号（A）9500 11000鑫旺 2 号（A）11500 13000 昊旺 1号7600 8500昊旺 2号11700 13000昊旺 3号16000 18000昊旺 4号23500 26000注：1.超出指导价以上的，业务员与公司 46 分（员工方占 6）。

2.以上价格不包含物流费、安装费；3.零售价格不得低于指导价格；4.经销商提点按照经销价格计算。

单笔提成零售客户（大客户、散户）经销商按照薪资架构比例2%注明：A、转介绍包含公司转介绍、同事转介绍；零售价5890 6580 8280 11800 13800 1580 2880 22800 26800 36800 11600 13600 8800 14200 19200 29800转介绍5/5B、400 电话业务归区域负责人，成交后由区域负责人每单提成接线员25 元；C、新业务员试用期如有成交客户，与大区经理55 分成（超 3 万按照薪酬表格提成计算）；D、公司实行全员销售，但已有大区经理的区域，必须转交给区域负责人，分成同上。

原则上除销售部门以及有销售职能得人员，其他人员不得自行销售，全部接线后转地区负责人；E、大客户、散户，基于“全国统一指导价” ，公司各级人员有折扣权利，特殊情况可向上级申请上级的折扣权利：总监营销经理 / 大区经理区域主管客户8% 5% 3% 赠送权限3% 2% 1%注明：1、赠送额度月底由财务部统计，从月度利润中扣除后，再计算利润率考核；2、根据不同区域制定不同利润考核比例。

3 利润考核：只计算零售部分。

利润考核（试行期）总监 / 营销经理大区经理区域主管按省级总利润计算按全国总利润计算注：计算方法：总利润值： { （经销商供应价 - 出厂价）÷零售价 }X100%利润考核值：总利润值 - 折扣 - 赠送 =利润考核值4、任务考核指标：销首要任务销售额未完成÷总任务权重 60% 售次要任务客户数量未完成÷总任务权重 40% 部注：5、考核方式销售任务销售费用利润指标考核工资100% 100% 100% 100%1/3 比例降低A类销售员扶持模式“双能员工双赢扶持计划”“双赢扶持计划”是双能公司整合打造的针对有理想、有追求、有激情、能吃苦耐劳的内部优秀员工的创业扶持平台。

突破双能公司传统的渠道经营模式，打造一个集行销、直销、及互联网合为一体化的商业模式，为企业及个人的业绩提升增加动力，为公司后期的市场运营模式寻求新的经营思路。

并实现公司、员工双赢最大化。

达到大区经理级的优秀员工，即可向“双赢扶持计划”委员会申请名额指标，经委员会批准即可享受计划内政策及扶持基金。

1、申请资格认同公司及项目发展思路；入职 3 个月以上， 1 年销售阅历以上；有一定的资金实力和管理能力；熟知行业知识。

2、申请程序步骤内容细则备注第一步条件审核提交申请，经计划委员会人员审核并通过第二步区域选择委员会制定区域经申请人选签订协议、任务量择、确认第三步筹备建设3、政策细则序号销售额经销价格利润值分成比例备注公司个人1 200 万-2% 18% 5 52 200-300 万-4% 18% 4 63 300 万以上-6% 18% 3 7注：区间同样计算比例值第五节营销费用管理1、营销费用的说明个人费用主要指销售人员的基本工资以及福利、差旅费（往返车船票费、住宿费、市内交通费）、电话费、邮寄费等。

市场拓展费是指销售人员为开展业务，必须发生的业务支出，包括业务招待费等。

2、费用支出管理销售费用在实际使用时应遵循节源和效率并重原则，营销总监作为销售费用管控的第一责任人，对营销中心内各项销售费用的有效性、真实性和合理性进行监督、管理和控制；个人费用的管理：预算内个人费用中的通讯费、交通费由销售总监审核批准后转财务部报销。

差旅费的使用在预算框架下采取先申请后花费的制度，所发生的费用数额应同时符合《双能公司差旅费管理实施细则》和年度预算控制标准。

市场拓展费的管理：招待费用需相关领导批准。

销售员需以电话+CRM形式（确实来不及书面汇报的可口头汇报，但事后须补充书面报告）报批。

咨询费用管理公司整体做出年度经销商及客户活动计划，由营销部门组织、执行，财务部监督审核。

投标保证金、履约保证金、中标服务费销售人员的投标保证金、履约保证金、中标服务费由公司承担，但须在标书规定的期限内收回，逾期未收回的，公司将按银行同期贷款利息追收本息。