浪潮ERP三大战略迎接新机遇
继用友、金蝶召开战略发布会后，浪潮于3月22日在北京召开主题为“亮剑2006――浪潮ERP战略发布会”，正式公布其2006财年产品、市场、渠道等各项战略。

此次战略在以往“引领高端、专注行业”的基础上进一步拓展，首次将“突破渠道”作为明确战略重点提出。

2006财年，浪潮ERP将全面推行三大战略转变：业务架构方面由引领高端转变为高、低兼顾，营销策略方面由积极跟进转变为全面出击，研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。

“浪潮ERP就像一把剑，它比较厚重，但缺少光芒。

”浪潮集团高级副总裁王兴山说：“今天，我们要通过新战略，把这把剑挥起来，让它更有威力！”
ERP的新机遇
一个公司的战略转变，最终目的是为了占领市场和抓住更多的用户。

浪潮ERP此次战略的发布也是如此。

但为何在新的一年开始，浪潮ERP会提出这样的战略？从多种迹象分析，我们不难看出，浪潮ERP迎来了新机遇。

首先，竞争格局的变化带来冲击。

目前，在多数人看来，
国内ERP市场已基本形成集团企业管理领域浪潮、用友双雄争锋，行业ERP浪潮一枝独秀，中小企业市场用友、金蝶、浪潮“三驾马车”的稳定格局。

其实这个格局在发生着变化，在浪潮有优势的高端和行业领域，用友、金蝶、神州数码等企业也都在发力，在占领市场，所以浪潮要想获得更多的市场份额，必须突破，通过渠道快速切入中低端市场。

其次是浪潮集团的一体化战略，给浪潮ERP带来了机会。

浪潮要成为一个方案供应商，进而成为IT服务供应商，软件是核心业务，浪潮当然不会忽视ERP这块优势资源。

因为只有这样，浪潮在与联想、同方、方正、东软、神码等企业相比，才更有优势。

正是基于此目的，浪潮会加大对ERP的投入和关注，浪潮ERP将会是浪潮发展的一枚重要棋子。

第三，是浪潮与微软的全方位合作，让浪潮ERP具备了规模化发展和突破性增长的条件。

微软和浪潮的合作到目前为止，可以说是一次双赢的合作。

对于浪潮来说，在技术层面，它可以借力微软强大的技术优势，来提升自己的研发能力；在国际化方面，可以背靠微软这座大山，增加浪潮的知名度，并带来一些国际化的管理理念；在资金方面，浪潮更得到了强有力的支持。

总之，与微软展开的合资合作，使浪潮ERP在人才、队伍、市场、资金等方面都有了一定的积累。

第四，ERP市场发展前景比较好，特别是在中小型企业
领域。

犹如“王谢堂前燕”，管理软件已经走下了概念神坛，从大型企业的形象工程轻松“飞入”平民企业应用中。

在这一应用市场重心的转移和扩展中，市场需求的特点也在变化。

在高端市场，大型企业的需求从简单使用财务管理软件或ERP软件，上升为财务一体化、业务一体化的系统整体管理
需求。

在中低端市场，更具适用性的简单易管理的财务管理软件或以财务为核心、配以进销存等基本模块的中小型标准化管理软件走红于市场，中小型企业开始借助管理软件实行业务流程的规范化、标准化，以真正提升管理效率和水平。

三大战略迎接新机遇
王兴山深刻地认识到，机遇来了，只有抓住，才是问题的根本所在。

2006年年前将近两周的时间内，浪潮集团总裁孙丕恕与王兴山及其浪潮ERP高层团队集中研究，思考战略走向，最后决定，既不能保守，也不能冒进，以三大战略迎接新的机遇。

第一，要做的就是在业务组织上进行调整，将业务细分为集团管理（GS）、行业ERP、标准ERP（PS）、易系列（Express）、服务五大业务群组，面对不同的用户采取相应的市场模式，平行运营，互为补充。

第二，在渠道方面，浪潮ERP除了在区域加大人员招募
和培训力度外，在内部实行“颠覆结构”式的战略性调整，改变产品和市场人员的结构比例，努力将后台与前台人员的比例逐步向1∶3的目标调整，并在继续拓展中高端ERP市场的基础上，形成高、中、低全面覆盖的市场格局，实现产业的规模化发展。

第三，在产品创新研发方面，浪潮ERP提出“客户协同研发创新体系”，有意识地获取高质量的战略性客户（SCB），并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移（CCD），缩短和客户的距离，构筑起客户协同研发的模式，在满足客户需求的过程中提炼精华，吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践，同时，打通与客户之间的知识转移渠道，建立知识转移、加工、沉淀以及复用体系，加快客户需求转化为产品的速度。

此外，浪潮ERP还将通过实施一系列创新计划，促使高质量客户成为浪潮ERP创新共同体。

不过，通过这三大战略的实施，浪潮ERP能不能得到更好的突破，还值得关注。

在产品趋于同质化的背景下，与竞争对手相比，浪潮ERP在渠道上下手算是比较晚的，又加上浪潮ERP的品牌又不如用友等公司强势，所以除了实施好以上三大战略，浪潮ERP要想做好中小企业，还应采取一些应对策略。

比如充分发挥浪潮的软硬件一体化优势，令产品价格更加灵活。

同时，可从自身比较强的行业入手，做自身比
较有优势行业内的中小企业。

另外，还可以尝试与微软的相关产品，如数据库一起捆着来做。

更为重要的是，在渠道方面也要形成与用友、金蝶等公司不同的策略。

目前，有许多公司，对渠道的支持更多是一些优惠政策，而浪朝ERP应更多地帮助渠道做市场的推广，加强对渠道增值能力的培养，比如提供更加周到的服务支持，尤其是实施方面的支持。

新战略能否带来新格局
对于此次浪潮ERP的新战略发布，某专家分析说，无论其向何方偏，对于ERP产业来说，都不会产生太大的影响。

事实上，ERP在中国的历史不能说短，至今也有十多年了。

1999年下半年，当时由用友、金蝶、浪潮等企业从财务软件向管理类软件转型而发动了第一次中国ERP市场之战。

随着中国ERP市场的需求加大，神州数码以及国外巨头纷纷涉足，千军万马开始扑向中国ERP市场，由此，2002年中国ERP
市场迎来第二次大战。

这次大战，可谓各有各的打法，但能确定的一点就是，每家都是在自身有优势的领域内发挥。

比如浪潮的优势主要是在集团企业和行业高端领域。

王兴山说，之所以做这些领域，是因为他们多年在此领域有很好的积累。

经过几年的发展和积累，2006年，中国ERP又将迎来第三次大战。

巧合的是，这次大家的打法非常相似，无论是用
友的继续“普及化”，还是金蝶主推的“个性化”，浪潮ERP 的“引领高端、专注行业、突破渠道”，都是为了占领和扩张各自的领地，做到高、中、低端通吃的，只不过各家调整的侧重点有所不同而已。

浪潮ERP新战略实施如果成功了，除了给用户多一个选择的机会和更大的价值，浪潮ERP在管理软件业的地位将会进一步强化，浪潮集团的实力将会更强。

另一种猜想，此次浪潮ERP战略实施如果没有成功，对浪潮会有什么影响？其实，对浪潮集团来说，不成功也没什么，此试验也是有价植的。

原因有二，一是浪潮ERP品牌会得到提高，从而加大其在高端的更好发展。

二是，通过对中低端市场的积累，打好渠道基础，为浪潮ERP的可持续发展创造有利条件。