一位资深养老院院长的3大留人策略（实操经验）一、事业留人（一）明确企业战略很多养老院的企业战略，是最高领导个人意志决定的，没有经过反复的推敲和计算。

并且战略并没有真正分解成具体工作，也就是说没有真正的执行性，它对于员工的激励作用就非常有限。

养老院应该首先由公司高层联合制定一个明确的企业战略，然后将其转变为战略规划分解至各部门(部门考虑应达到什么条件才能保证公司战略的完成，即是部门战略)。

部门再将部门战略分解为工作计划，计划最后落实到个人。

这样，员工就会很清楚自己在整个企业战略中的位置和重要性，对于自己工作的作用就会有不同的认识。

等所有的战略规划都做出来之后，人事部门要配合做一项最重要的工作，就是关于战略规划的宣传和沟通。

养老院可以组织相关的部门活动或者专题培训，为保证战略规划的实施，就要让员工及各级领导者完全明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。

战略清晰了，养老院的组织承诺水平就会提高，员工的离职意愿自然降低。

（二）做好职业规划养老院的人事管理部门应把员工发展作为一项重要的工作来做，真心的帮助员工(特别是新员工)制定职业发展规划。

积极发现和发挥个人长处，为老员工拓宽职业发展通道。

作为部门工作，应该健全员工的职业生涯体系，将职业发展建议作为对员工的一向常务性工作来执行。

针对有强烈个人提升意愿的员工，参考其工作能力和态度，可以考虑以外派发展或者定向培养等方式来支持。

（三）建立公平的晋升机制养老院应建立一套清晰公平的晋升机制。

结合各个岗位的情况，将各个管理岗位以及专业岗位的晋升条件明确公开，并且要坚决避免因人设岗的情况发生，适当的时候可以考虑以公开竞聘的方式来选人。

这样，不但能让员工有更多的参与机会，还能让员工更加明确自己的发展通道以及发展目标。

晋升通道透明化能提升员工对于企业的认同感，增加企业与员工互信。

执行的重点是标准一定要清晰，并且在实际晋升、评比等操作中一定要严格执行。

二、机制留人（一）做好招聘与人员合理配置工作养老院人事部在招聘工作当中，应注重"引"和"用"的结合，岗位设置应遵循适岗适人、人岗匹配的原则。

虽然养老院对于人才的需求是迫切的，但是绝不能因为"缺人"，就把一个不甚合适的应聘者招进公司。

另外，选人应该慎重如同婚姻，要两情相悦才能天长地久，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。

合理的人岗匹配才能发挥人才的长处，为企业贡献最大的效益。

而找到合适的发展空间，员工工作激情才能保持旺盛，继而取得更高的成就。

建议养老院对重要岗位人员招聘采取面试小组制，由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三名部门经理来参与面试，从不同的角度观察候选人，这就大大地降低了鉴人失察的概率。

最后由用人部门决定人员的考察和去留，人事部处于辅助位置，协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关，回归其服务角色。

还有一个问题是谨防"招聘艺术照"现象，养老院的人事部门在做岗位和企业发展介绍的时候，应该结合实际情况，适当降低应聘者的客户预期。

将养老院工作中的环境、压力等负面因素表述出来，让应聘者清楚养老院工作的真实情况，再自己慎重的考虑就职决定。

不要人为夸大企业成就或是美化工作状态，这样可以避免新员工因为对企业期望值过高而离职。

在岗位的设置上，养老院有一套现成的岗位职责，但是还不够清晰和完善。

人事部门应结合现有情况，完善修正后颁布更加明确的岗位职责和任职条件。

各个岗位的设置应该以做"事"为中心，按照因事设岗、事职相符、由岗择人的原则和指导思想来进行。

这样，员工在自己岗位上就会很明白职责是什么、权力是什么，哪些工作应该做哪些工作不必做。

岗位间的责任推诿现象就会减少，员工间的互信程度就会相应提高。

（二）加强培训与开发工作养老院现有的培训以部门内的专业技能培训为主，部门间有一些交互性的普及型素质培训。

培训的主要方向是基层员工，对于管理层的能力提高培训基本没有，关于个人提高及思想性的培训也比较少。

对于培训这项工作，养老院的领导者需树立培训是投资而不是成本的概念，加大培训投入和力度。

人事部门应该进行全面的员工培训需求调査，进一步摸清楚员工的自我提升方向，有针对性的开发培训课程。

具体需要完善以下工作:1、建立健全培训体系养老院应不断完善培训体系，推出针对各个层面的多种培训，具体可增设:人事部门主导的岗前培训(包括新经理培训、新员工培训、转岗培训等，此类培训的目的是:让员工尽快适应新岗位工作)各部门主导的在岗培训(包括专业技能培训和个人素质提升培训等，此类培训的目的是:使员工能够更好更高效的完成工作、工作顺心并且能实现一定的个人提升)公司高层主导的高级管理人员培训(包括经理训练营、领导能力成长、储备干部培训等，此类培训的目的是:培养养老院的领导人才，稳固优秀员工。

)还有，人事部门组织各种工作以外员工感兴趣的专项讲座以及学习活动等(包括子女教育、夫妻相处艺术、运动健身、兴趣爱好等，此类培训的目的是:疏散员工压力、提高人员素质、增加企业凝聚力。

)此外，为保证培训质量。

养老院还应完善培训制度，将员工培训与薪酬级别和晋升等级等合理结合，以进一步加强培训的有效性。

2、创建学习型组织以人为本的管理是以人的全面发展为核心的，人的发展才是企业发展的前提。

养老院应该不断倡导学习型组织的企业文化，在培训创建学习型组织的过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的积极性、主动性、创造性来展开，创造良好的学习氛围以促进人的发展和企业的发展。

协调个人目标与企业目标的关系，将养老院变成一个学习型组织，使员工通过学习能够实现自己的目标。

养老院人事部门也要进一步了解员工，使得企业目标更能体现员工利益和员工价值。

可以考虑在养老院建立读书会、为先进员工设置光荣榜、以及各部门及员工间的学习互动机制等。

（三）实施具有竞争力的薪酬与福利政策首先，针对养老院现有的薪酬制度，要重新设计一套合理完善的薪酬体系。

废除不合理的谈判工资制，将管理岗位和技能岗位分开，建立综合管理类、专业管理类、专业技能类、后勤服务类四条薪酬通道。

经过多次不断地培训和宣讲工作，要使员工都能明白自己的薪酬等级、提升通道及提升标准。

这样，员工就知道劲儿往哪处使，合理调整自己的工作目标，以经济标准体现个人价值。

另外，人事部门在进行新的薪酬体系设计的时候，要坚持三个公平的原则。

即:外部公平、内部公平以及岗位公平。

外部公平需考虑养老行业同行的薪酬竞争力，建议合理核算企业成本，在可行的情况下改变现在养老院整体薪酬偏低的情况，养老院人员的平均薪酬标准应达到最少行业75P以上。

这样，结合H园的品牌优势，才有人员竞争力。

内部公平需体现出各部门员工薪酬的纵向区别。

改变现有的模糊薪酬模式，明确岗位、职差等因素对薪酬的影响。

还要重视平衡部门间的差距，将二线员工待遇相对提高。

岗位公平需要体现相同岗位的员工对工作胜任能力间的差距，也就是根据工作能力标准来设计全新的薪酬升级制度。

对于福利问题，养老院不但要加大发放力度，还应该在形式上有所改变。

将物质形式与非物质形式有机地结合起来，制定多样性福利政策，如旅游、聚餐、家庭聚会、自主员工活动等。

这样不但能够切实满足员工的生活需求，还能丰富员工活动，增强企业凝聚力。

（四）促进绩效管理的有效性养老院人员特别是护理员的绩效考核工作一直是一大难题，因为服务行业工作的特殊性，很多指标无法量化，也就没有一个客观衡量的标准，使考核流于形式。

人事部门应该联合各个专业技能部门，进行详尽的工作分析，将继而找出切实可行的KPI 指标。

并且建议绩效考核使用强制分布法，以激励员工并体现公平性。

人事部还要完善与考核结果相对应的薪酬福利支付和奖惩措施，让考核的结果能看得到，工作落到实处。

其实，绩效管理的轴心不是严格的考核指标和执行，而是考核工作的有效沟通。

人事部应该针对组织者、考核者与被考核者之间，实现绩效的计划、实施与效果三方面的有效沟通。

强调养老院发展和个人目标的一致性，让员工明白，员工可以和养老院同步成长，一致努力，最终形成"多赢"局面。

这样，员工在工作的时候，就能明白考核的意义，工作自然做得好，而考核者在实施考核时也会减少阻力，能更公平客观的开展工作。

（五）设立员工关怀委员会还有一项重要举措是建议成立"员工关怀委员会"。

其核心目的是打造以人为本的企业文化，该委员会需秉承"没有满意的员工就没有满意的客户"的原则，竭诚为员工服务。

委员会的主要工作是服务员工、协调和跟踪各个部门之间的工作，替员工解决实际问题。

该委员会需要定期或不定期的发布公告，通报工作情况以及员工问题的执行情况;定期推出员工关怀主题项目;协调高层约谈；协助组织社工部的活动等。

"员工关怀委员"会要有明确的组织形式，建议由院长担任主任，由一名中层干部担任常务副主任，负责具体工作的开展。

委员会人员由各部门选派，设专职人员一名，兼职人员数名。

该委员会还应该有明确的运营机制，针对各种员工问题要有清晰的解决流程，并辅以制度和合理授权作为保证，决不能沦为"面子机构"。

三、感情留人（一）确立人性善的企业文化相信"人性善"的第一个举措就是信任。

养老院想要做到"相信与尊重员工"，必须要首先做到以下几点:首先，要尊重员工的知情权。

养老院需要经常召开员工大会，将养老院以及公司现在正在做的工作以及进度、公司的经营情况、上一周期反映出来的问题的解决方法、还有近期的主要发展规划等，详细的介绍给大家。

这不但是尊重员工、信任员工的具体体现，而且通过这些能够让员工对自己所服务的养老院状况有了深刻清晰的了解，对自己所做工作的作用有了更加明确的认识。

有助于提升员工的工作热情和对养老院的归属感。

还有，要适当下发基层管理者的权利。

一个真正的管理者必须具备对财权、用人权的控制。

只要是部门预算内、计划内、权限内的花费，部门经理就拥有决策权，日常工作层面上就没有人再检查，财务部门看到部门经理的签字后就可以给付。

当然，部门经理有了这些权力之后，也不能为所欲为，应该在公司允许的政策范围内，充分地展示自己的领导技能和聪明才智，更好地带领部门员工完成本部门的工作。

关于制度的设计应以"人性善"为基础。

"人性善"的假定真正注脚了以人为本管理方式的基础。

除了以上基于"人性善"设计的几点，养老院要实现以人为本的管理还需要注意以下几个方面:1、要重视员工的需要;如:定期开展员工座谈会、及时回馈员工诉求、建立广泛的沟通渠道等。