目录引言 (3)第1章分析决策 (3)1.1什么是决策 (3)1.2确定决策风格 (5)1.3认识企业文化 (6)1.4分析决策者的责任 (7)1.5果断决策 (8)第2章做出决策 (10)2.1弄清问题的关键 (10)2.2确定参与决策的人选 (12)2.3采纳分析的方法 (14)2.4产生新方法 (15)2.5进展制造性思维 (17)2.6评估方案的有效性 (17)2.7收集信息 (18)2.8预测以后 (21)2.9使用模型 (22)2.10降低风险 (23)2.11采纳万全策略 (24)2.12评估对职员的阻碍 (25)2.13做出最终决策 (26)2.14寻求同事支持 (27)第3章实施决策 (28)3.1制定行动打算 (29)3.2解释决策内容 (29)3.3讨论决策实施的进程 (30)3.4克服异议 (32)3.5监督实施情况 (33)3.6处理他人的决策 (34)3.7做出系列决策 (35)自我决策能力评估 (36)决策技巧引言不管是工作中依旧工作以外，决策差不多上人生的一个重要组成部分。

所谓决策者，确实是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。

有时，这种决策是至关重要的。

本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。

不管你是决策的新手依旧经验丰富的治理者，阅读本书关于进行与工作有关的决策专门有关心。

本书内容包括如何形成方法和思路，如何预测以后，如何评估风险，以及如何样处理人事问题等方面的知识。

最后有一套评估决策能力的自测题，能够关心你可能自己的决策能力。

同时，本书为你提供了101个对进一步进展极具价值的提示。

第1章分析决策治理者的一部分工作确实是做出一系列或大或小的决策。

在各种情况下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。

1.1什么是决策决策确实是在两个或多个可供选择的方案中做出推断和选择。

不管是问题的解决过程，依旧任务的执行过程，都会不断产生有待决断的情况，都需要决策者频繁地做出决策。

由此可见，治理者必定是决策者。

小提示1：决策前认真检查每一个可供选择的方案。

小提示2：假如往常的决策仍然起作用，就接着采纳它们吧。

1.1.1谁来决策？决策确实是一种选择，确实是从一系列可供选择的方案中选择出最佳方案的过程。

决策者确实是做出那个选择的人。

一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标确定、分析、评估、选择和制定实施打算等一系列过程。

为做出一项决策，治理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。

决策以及做出决策的过程对所有治理过程来讲差不多上最差不多的，就像日常生活的内容一样。

小提示3：关注短期决策，做出长期的决策。

1.1.2将决策分类治理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情况、战略问题以及企业运作等。

多数决策是属于日常事务的决策：同样的情况重复发生，你能够选择一个已被证明可行的行动方案。

然而，有些情况是没有先例的——你必须在情况发生的时候及时做出自己的决策，这确实是紧急决策，这类决策消耗了治理者的大部分时刻。

最重要的决策形式是战略决策：确定目标，然后把它们转变成明确的打算或分解成多个子决策，这是治理者最重要的任务。

企业运作性决策，特不是那些涉及到“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策需要特不认确实处理。

小提示4：改变那些不再有用的决策。

1.1.3依照多数人的共识来决策与同事讨论问题，常常是向决策迈进的最好方法。

大伙儿讨论时，经常会产生意想不到的解决方案。

同事的加盟增加了制造的机会治理者解释可供选择的方案同事关注整个进程1.1.4分解过程完成一项决策要通过一个系统的思维过程。

首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。

其次，需要对问题进行详细的分析。

对问题的分析会揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生可治理的、数量适当的可选方案供详细评估。

在这一步，也能够排列出其他人的观点。

在保证终极目标的前提下，应当认真地可能每一种行动方案的利弊。

最后，要制定一个具体的实施打算，那个打算要体现决策将如何样一步步实施。

小提示5：要考虑每项决策的内涵——它们可能是特不庞大的。

小提示6：要预测事物所有可能的变化，并为之做预备。

1.1.5比较方案大部分决策都包含问题解决的过程。

不同的治理者（即决策者）能够用不同的方法得到各自的方案。

在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，清晰正确；有的是基于经验做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也确实是要尝试后才能确定；有的可能是一种只宜短期采纳而不便长期采纳的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的可能是一种模糊的方案——看起来看起来可行，实际上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它是否阻碍了市场）。

小提示7：决策时要经常反思什么问题可能导致错误。

1.1.6理解风险尽管风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。

有时，尽治理论上存在可供选择的方案，然而由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。

这种情况可能源于最初的一个错误决策。

举例来讲，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。

在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止那个项目。

假如新厂能最终达到其预定目标的话，谁也不愿中止那个项目。

因此，退却总比接着前进的风险更大。

同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。

假如没有降低服务质量的风险的话，裁减职员大概总是一种安全的决策。

1.1.7评估方案有时候，决策的风险能够通过市场测试或模拟测试来降低。

例如，假如一个新产品在市场上出了问题——差不多无法达到其预定目标而且正在亏本，你能够分析可能的解决方法，并模拟各种可能的经济后果：●立即停止生产，防止进一步的经济损失；●重新振作起来，开拓原有产品的市场；●更换原有治理队伍，让他们反思市场竞争形势；●重新设计产品，从头开始新的市场竞争；●把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。

在那个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开始新的市场竞争”发。

因为对长远的今后而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是能够承受的。

1.1.8自我提问你的长期目标和短期目标是什么？那个产品或这项服务或那个方法可为我们盈利吗？为进入市场，我们需要付出多大的精力？我们需要招聘新职员吗？假如市场情况变化，会发生什么样的情况？最坏的情形是什么？我们如何面对它们？小提示8：决策时，要考虑所有可能的结果。

1.2确定决策风格不同的人有不同的决策风格。

不管你的决策风格是逻辑分析型的依旧富有制造性的，你所采纳的决策方法必须是合理的、直截了当的。

好的决策者可不能同意以个性去操纵决策的过程或者决策的最终结果。

小提示9：时刻注意逻辑分析和直觉思维的平衡。

小提示10：评估你的决策能力，同时努力改善它。

1.2.1评估思维过程不论是理性思维依旧直觉思维主宰着你的思维过程，都能够形成一个平衡的、合理的思维模式。

1.2.2采纳预感和逻辑分析大脑的一侧通常被认为擅长进行情感活动、形象思维、直觉和制造性思维，另一侧则擅长逻辑、语言、数学和分析。

尽管每个人的两侧大脑思维发达程度有差异，这并不讲明决策者能够分成两种独立的类型：直觉型决策者的决策是制造性、自发性的，而逻辑型决策者的决策是以事实为基础的合理的推断。

不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在两者间达成平衡。

要点●决策过程依靠于掌握详细、准确的信息。

●决策的系统方法能够改善和提高制造性。

●决策时应该认真考虑所有的反对意见。

●在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承受的范围内。

●系统地考虑问题，而不要草率地下结论。

1.2.3冒风险不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都有风险的成分，即使是通过严密逻辑思维做出的决策也会有风险。

这两种决策方法的最大不同，在于其思维方式的不同：直觉型决策者总是赞成他们认为是理所因此的那种选择，尽管在不人看来这可能是一个专门少有机会成功的方案；逻辑分析型决策者分析计算所有的不确定因素，唯此才寻求最佳选择，做出决定。

事实上，两种方法都希望使所承担的风险最小。

1.2.4系统化不管你是哪种决策风格，系统分析对决策差不多上有益的。

决策时采纳系统的分析方法，能够保证以下各方面都被认真加以考虑过：需要的信息已收集齐全，所有的方案都被考虑和比较过，对可预见的困难有了清晰的认识，方案的可行性已被评估，最终结果也被认真考虑过。

系统的分析方法能够让你制定出一套合理有效的行动打算。

如此，你能够将决策过程清晰地解释给所有的同事或相关的客户听。

小提示11：幸免在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。

小提示12：继承仍然有效的决策，摒弃无用的决策。

1.2.5回忆先例人们经常重复做出那些往常被证明是成功的决策，这会导致结果更趋完善，因为不断重复自然会“熟能生巧”。

然而，在某些时候，由于前提改变了，一个往常正确的决策会变得错误或不那么合适。

这种情况下，矫正的方法是把你原有的决策当做第一方案，然后在此基础上作些修改。

而关于新手，在这种情况下，不加分析地采纳先例是错误的，应该做出新的决策。

1.3认识企业文化决策中一个重要的因素是公司的企业文化。

决策时，公司的企业文化会阻碍你能够接触到的事物和可供选择的东西。

要了解哪些对公司而言是能够同意的东西，哪些是公司不可能同意的。

小提示13：为了正确地决策，能够挑战企业文化。

小提示14：确保你能正确识不行的、富有制造性和创新性的思想。

1.3.1分析不同的合作模式决策受周围环境的阻碍，同时也阻碍周围的环境。

假如你的企业充满独裁者和遵奉者，你专门可能被束缚在官僚之中，而无法做出及时的决策。

相反，一个富有制造性的、进步的公司将会希望你更加敢作敢为，更富于冒险精神，并要求你主动做出决定。

身处那些在回避风险和富有野心两个极端之间飘摇不定的公司中，你要努力去感受其中占要紧地位的倾向，并依此制定你的工作方式。

小提示15：在决策中将理性思维和直觉有机地结合起来。

小提示16：要了解隐含在决策背后的策略。

1.3.2克服阻力巧妙的决策者在必要时要学会操纵和操纵整个系统。

例如，有时敢冒风险的公司可能不得不中途取消其大胆的决策，因为这差不多超出了其财力范围，他们难以为继了；而有时候那些努力回避风险的公司可能需要耐心地处理没有先例的行动，以保证在与对手的竞争中保持领先。

不论在何种情况下，都要清晰地了解权力阻碍的关键所在，并要尽量与那些能与你共患难的人结成牢固的联盟。

小提示17：不断地估量决策对同事的阻碍。

1.3.3鼓舞创新在不同级不的职员中形成平等和团结合作的氛围后，制造力将不断涌现，每个人都能够尽情地发挥各自的制造力。

1.3.4什么样的文化氛围主宰着你的公司？阅读以下栏目中的条目，看看哪些与你公司的文化氛围最为符合，从中能够推断出你的公司是回避风险型的依旧富于冒险精神的，或是这两者的混合物——即有时过于慎重而有时过于自信。