企业生命周期简史每天当你骑自行车或开车时，车轮都不断地旋转来推动着你向前。
其实，世界上很多事物都是周而复始地运转的。
人们从出生起，要经过生长发育、中年、老年、直至死亡各个阶段；但是新人不断出生，人类生命就这样绕了一整圈又回到原地，一而再、再而三、周而复始地延续着。
企业和人等其他生物体一样，也有生老病死的生命周期和其自身的发展规律。
但是，企业的生老病死又不完全和人一样。
企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。
相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。
美国爱迪思研究院伊查克• 爱迪思(Ichak Adizes)博士经过深入地研究，将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期：成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。
每个阶段都有不同的表现和特点，并且都面临着企业死亡的威胁。
孕育期：像一个初为人母者一样，企业创始人发现了一个创业的好主意后，对未来的可能性充满了期待和憧憬，并拥有了雄心勃勃的创业计划。
在这里，创业者的激情得到了充分地发挥。
这种激情将对企业的诞生起着重要作用。
然而这是一段非常难以跨越的曲折之路，创业者必须拿出资本金并承担风险，并且需要来自管理、整合和执行方面的配合；一旦这些条件具备了，一个概念性的企业就诞生成为了一个现实企业。
但现实往往是很多创业者没有承诺承担责任，这样就只有小部分的创业构想变成了现实；而大多数缺乏风险承诺和忽视市场策略的纯粹创业空想，则不得不流产死亡，归于“创业空想”。
婴儿期：经历过现实考验的企业则进入了婴儿期。
婴儿期是一个重要时刻。
在这个时期，企业需要学习能让其生长和生存在这个世界上的大量东西。
此时创业者关注的焦点从生意构想的可能性转移到了如何将构想付诸实施上。
此时企业缺乏规章制度和长期经营方针，也没有什么程序或预算。
有关管理流程的文稿是写在一页旧信封的背面的。
因为经常出差错，企业里的每个人包括总经理在内，大家都在忙碌地处理一个接一个的危机，往往头疼医头脚疼医脚。
在这里没有员工会议，创业者一个人独掌大权，事必躬亲，时时关注着现在产品的销售额。
不过在企业里很有人情味儿，创业者也还能听取别人的意见，相互之间也都直呼其名，几乎没有任何等级之分，但也谈不上什么聘用制度和绩效考核。
婴儿期的企业像婴儿一样需要经常喂奶，只不过它们的奶是经营资金。
大量的资金需要用于产品设计研发、增加存货和支付应付帐款。
企业必须通过销售来获取更多的现金。
但此时的企业在销售方面所做的努力总是远远低于应有的水平；创业者应该是最佳销售人员，因为他最了解产品，但他却没有时间，他正忙于产品设计和性能测试，而其他人员也忙乱地修补产品在技术上的漏洞和生产业绩上的问题。
创业者起早贪黑地忙碌着，因为他记着自己最初的创业承诺。
创业者全身心被自己的新生“婴儿”占据了，忙碌了一天的创业者回到家以后，仍然满脑子都是服务和产品质量方面的问题，来自银行的压力也让他焦虑不堪。
家里人还想着他能分点心在这边，但筋疲力尽的创业者已经一句话都不想说了。
此时的创业者最需要的是家里人的理解和支持。
他面临着选择：要么公司，要么家庭。
没有家庭的支持，创业者不是丢了家庭就是丢了公司。
但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。
这时资金不足才是关键，很多婴儿期的企业由于没有足够的资金而难逃夭折的命运。
虽然没有什么明显的有形回报，但创业者凭着对自己企业能够成功而且应该成功的深厚感情和强烈的责任心尽心尽责地操劳着。
如果这个企业老是吃奶不长大，创业者会筋疲力尽，拥有这一企业的自豪感和责任心会渐渐消退，那么企业也难逃夭折的命运。
在婴儿期还会出现这种情况，即由于创业者拒绝授权，每个决策都亲力亲为，而且乐此不疲，所以一旦创业者过于刚愎自用毫不听取任何意见或者对企业失去了控制，那么也会出现企业婴儿夭折的情况。
当资金状况良好，消费者开始成为回头客，品牌忠诚开始形成，供应稳定下来，也不再为生产问题头痛时，创业者终于可以整晚上老老实实地睡觉了。
一旦这种稳定状况出现，企业就进入生命周期的学步期阶段。
学步期：学步期的企业像一个刚学会走路的孩子可以用自己的双脚站立并行走了。
它充满了自信和热情，而且精力充沛；它对什么都感兴趣，觉得到处都是机会而且无法抵制想尝试每件事的诱惑；于是它觉得自己可以胜任各式各样的生意，因而卷入了许多自己从来没有涉足过的行业。
此时的企业把重点转向市场销售，“卖得更多即是更好”；在蜂拥而上、惟恐落后地把产品推向市场的过程中，人们总是先答应下来才去了解公司能不能完成。
结果公司送出去的要么是不完全的产品，要么是说明书没有放，再不就是没有备用件。
此时的企业认为增加销售自然就是意味着更高的利润。
由于急于把销售做大，企业加大了给分销商的折扣，对顾客也采取种种打折措施，但到最后他们发现自己都不清楚所售物品的收入能不能弥补实际成本。
企业成功让创业者觉得自己无所不能，他很少参加会议；不过，一旦他决定来参加会议，他会把持整个会议。
他坚信自己的天赋，而且有一群从行为上看似也这样认为的人围绕着自己；因为他付给下属们的工资不低，所以无论老板的意见是多么地不合理，下属们都会做出一副恭敬热心的样子。
但老板常常会改变自己的主意，弄得下属们觉得似乎做了也该死，不做也该死。
此时的老板也不关心细节问题，凭直觉办事，偏执固执，认为自己的人工作不够努力，缺乏足够的责任心，这样在无意识中滋长了相互间的不信任。
所以一旦出了问题，没有人为结果负责，下属们互相指责，反目成仇。
像成长中的孩子总是嫌衣服小一样，此时的企业需要加固地基，但老板对销售和战略联盟的关心大于对企业结构、管理程序和制度的关心；所以让他坐下来明确管理细节过程，他会觉得很不舒服。
在这里看不到组织结构图，也没有工作说明书，更谈不上真正的工资管理制度。
此时的企业会创建自己的规章制度和方针政策，但往往第一个违反这些规章制度和政策的人却是创业者自己。
此时的企业大家责任共担，而任务则会有所重叠。
老板既管采购又管销售，同时还兼设计。
所以此时的企业是被动地因人设事而不是根据功能来设计组织。
布置任务给你是看你方不方便，而不是根据你的能力。
老板觉得自己不可或缺，但最终他受不了这样发展下去；老板开始授权分派任务了，但结局却是分权。
创业者想摆脱日常的管理，但他不想放弃控制。
他离开了，但没有任何人有权利、有胆量去制定决策。
因为做甩手掌柜的创业者随时会杀回来，或者是任命几个负责人盯着某种产品或市场。
员工们也许已经不再喜欢自己的领导了，只是对他充满了敬畏。
但创业者没有意识到此时管理已经成为企业的危机。
在此，企业生存下来了，而且还呈现出兴旺发达的景象，这样的成功让创业者盲目自大起来，同时涉足太多事业进行多元化经营，以至于进入了那些自己不甚了解的行业的时候发生失误，或者是企业难以负担缺乏重点的大摊子经营，而最终导致辛苦创业积聚的财富化为乌有。
从生命周期的孕育阶段到学步阶段，创业者即是企业，企业即是创业者，它们两者不可分离，企业像婴儿依赖母亲一样地依赖着创业者。
但是一旦创业者死亡，企业就落入了创业者陷阱而走向死亡。
如果是家族企业的创业者死亡，而家族成员基于所有权和血缘关系而不是基于能力和经验接管了企业；如果新的领导人没有能力，那么有能力的管理者会弃船而去，而最终落入创始人家族陷阱导致企业死亡。
从另一方面讲，学步期的危机是引导企业向青春期转化的催化剂，企业要想保住辛苦打下来的江山，就必须完成由学步期的直觉型管理向青春期的职业化管理的转变；那些成功实现转变的企业就进入了青春期。
青春期的企业更像一个十多岁的小青年，正想方设法脱离自己的家庭，确立自己的独立性。
在这之前，企业一直需要一种“做得更多”的状态，但现在必须转变为“做得更好”，即使这意味着会失去一些机会。
青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。
这是一个关键性的转变过程；是一个摆脱创业者影响而再生的阶段。
正如人类的青春期一样，这是一个不安分的阶段。
在这里有太多的会议，企业制度密布，文件乱飞，信息迟缓或矛盾，汇报路径是混乱的。
重要的有权力的人与那些威胁着他们权力基础的人斗争。
创业者仍然想大权独揽，但企业的成长已经超出了创业者个人的能力范畴。
在经历了一次又一次的危机之后，青春期的创业者开始学习如何授权了。
开始的时候，他给自己部下证明自己能力的机会，但一旦部下出现出错的迹象，他又开始收权。
绝望之中，创业者决定去找公司外的职业经理人。
新的管理者从创业者背上接下了这个不安分的孩子，他要解决那些来自学步期的诸多问题。
过去企业已经习惯了创业者“冲！冲！冲！”的喊声，现在职业人士一改过去的风格，说“不行！不行！不行！”。
职业人士闷在办公室里，忙碌于电脑和文件里，按时按点地上下班。
创业者开始觉得“这家伙跟我们不是一路人。
要是我做企业跟他那样，我们根本就没有今天。
” 于是“不合适”的职业经理人像走马灯似地换了一拨又一拨。
然而，要寻找“像我们一样的人”去做“我们做不到的事”，这本身就是一个矛盾。
新格局出现，创业者雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。
这个时期对创业者是个极大的考验。
青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。
但是这一切并非易事。
往往是创业者自己仍然参与很多管理工作而与管理层发生矛盾，创业者、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及元老和新来者之间冲突不断。
这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。
在这些矛盾冲突下员工被划分成了各种派系。
过去完全是用在市场和服务宣传上的精力，现在差不多都调过头来枪口对内了。
大家把精力不是浪费在“窝里斗”上，就是浪费在冲突调节上。
如果这些不正常的冲突现象继续下去，创业元老和新来者会分道扬镳。
此时如果由创业元老控制企业，那些具有开拓精神的新来者在厌倦了勾心斗角后离开了，企业的制度效率发挥作用了，但效能没有了；于是企业陷入未老先衰的病态：企业吃着学步期的老本，但已经没有潜力可挖而停滞不前导致最终进入不了盛年期。
此时如果由新来的职业经理控制企业，而那些壮志未酬的创业企业家离开了，创业者在厌倦了降低他个人控制力的新规则和新程序后，又解雇了新职业经理来保持其决策所有权，但他已经没有元老们的支持了，企业进入盛年期的梦想也永远不能实现。
不过，在跌跌撞撞地走过了很多弯路后，如果企业创造出了有效的行政管理制度，并把自己的领导机制制度化了，企业会走向下一个发展阶段：盛年期。
盛年期：盛年期是企业生命周期中最为理想的状态。
在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。