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1. 问题发掘
问题可分为 单一状况 与 复杂状况 两种：
单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤
而去寻找原因及对策。
复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评 估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据 加以整合运用，来找寻真正的原因。
有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际
上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，
这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我
们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何 树立积极的问题意识。
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(一).使你拥有问题意识 （1）问题无人不有。
工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层 级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便 是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中 就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放 弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要 求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度， 人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问 题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。 问题意识：就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改 之，无则加勉。
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（3）问题无处不在。
工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默 然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不 值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警 钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓 “明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们 要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭” 挖掘出来，坚决折断。
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3
做预测、创新
预测「将来状态」
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(3)问题结构
问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」 等几个层次，其结构就如冰山一般。
问题结构有如冰山
事 出 必 有 因 现 况
why
现象 (可感觉，可量测) 问题
处置 治本
未 来
why why
n次 （远因）
why
why
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问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积 极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组 织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，
以使组织能适应下去的强烈意志。
因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状 况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相 关资讯。
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明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定
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(二).使我拥有问题意识的激励用语
嗯！不错！再多加油吧！
可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！
在你身上应该没有不可能的！
以前你都能解决了，我相信这个更没问题！
责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！
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（2）问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤
这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，
这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。
▲
发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
(一). 第一阶段确认并定义问题
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识 1、问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么?
▲ 此问题对企业造成哪些影响?
▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？
▲ 问题发生的影响性是什么？
▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有做 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描 述 问题解决培训师 蒋鸣泉
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协助问题发掘的方法
发掘问题的方法：脑力激荡法 (B.S)、名目团体法 (NGT)
1.脑力激荡法 ： 对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多 样 化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、 开放、相互沟通交流的情形下产生。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1) 绝不批评别人的意见。
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异常 不 良 率 8% 8%
异常问题 8%
正常
4%
改善问题
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改 善
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Байду номын сангаас
(二). 问题的分类
（1）问题来源
▲ 第 1类 :
问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。
▲ 第 2类 :
问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。
▲ 第 3类 :
问题来自外部, 几乎无内部因素存在。
D执行
1. 发觉问题 2. 问题评估 6. 7. 对策拟订 对策评估
C
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检查
8. 9.
实施对策与追踪 效果确认
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找准“标靶”：问题到底是什么？
案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事
结论：
将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。
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第四部分.解决问题的5个过程
4. 任务小组 5. 质量圈
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(三). 问题分析与解决流程
管理计划会议
质量团队 任务小组 先行预测需求 阶段1 确认并定义问题
作业方法的改善 减低不良结果的产生 降低成本 减少错误频率
产生问题核心原因 较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求
流程分析结果 例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题
阶段2
分析原因
阶段3
设定目标
改善方案 实施方法 定期持续追踪 追踪控制报告 蒋鸣泉 问题解决培训师
阶段4
形成解决方案并 执行
效率改善 提升生产力 结果分析及标准化
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阶段5
衡量追踪及控制
全面性问题解决模式
P
规 划
3. 问题定义 4. 现状分析与目标设定 5. 原因分析
A 改善
10. 防止再发与 模式建立
“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利
益，关乎全体员工的发展。 总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，
不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，
大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题 意识。
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这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」， 掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现 状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。
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▲ 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。 组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组
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（2）问题无时不有。
俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是 新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了 也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟 视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因 势而动。 问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应 该主动自动自发，超越现实，突破停滞。
织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当）
NO 问题 应有状态 现在状态 问题意识
1
救火类问题 看得见的问题
发现类问题 需寻找的问题 预测类问题 新创的问题
已了解 发现、寻找、 思考
已了解
并非特别需要
2
和「应在状态」 对照，使它清楚
与「现有机会」 对应的问题意识 与「未来机会」 对应的问题意识
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n次 （近因）
治标
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(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）
当各工作阶段效率产生与期望的误差
当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作
频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复
由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流 程分析)
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(二).问题分析与解决操作
一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善
1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务)
二.透过下列方式来解决问题
1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动
3. 管理团队的整体行动
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问题发生的模式
认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧
目标不明确
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第三部分.解决问题的5个过程
(一). 定义
问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工 作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得 改善的过程。
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日本松下用人原则：

如果你有智慧， 请你贡献智慧； 如果你没有智慧，

请你贡献 汗水 ；

如果你两样都不贡献，
请你 离开公司 。
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案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽ 最优秀的人，是最重视找方法的人。
案例4:一位温州人的故事▽
主动找方法才能让你脱颖而出。▼
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