把握大势决战未来共创开元更加美好的明天集团董事长赵思俭（二〇一一年七月二十三日）同志们：今天我们在这里召开工作会议，恰逢开元创立七周年之际，也正是集团产业转型结束、第二次创业正式起步的关键之时，可以说这是一个十分重要的、具有里程碑意义的会议，是二次创业的一个誓师会、动员会，在此，我代表集团董事会向多年来忠诚于开元事业的各位同仁表示衷心的感谢和诚挚的问候！我今天讲话的主题是“把握大势，决战未来，共创开元更加美好的明天”，我将对开元成立七年来的经验教训作一回顾，对企业当前面临的内外环境作简要分析，对集团未来的发展谈谈我的一些想法。

一、七年创业发愤图强，千淘万漉成绩卓著回顾集团七年来的惊涛骇浪，辛酸与喜悦、付出与收获、成功与失误，一一重现眼前。

多少个难眠之夜，多少次午夜梦回，我不由感慨万千！一路豪迈、披荆斩棘，成绩与经验相得益彰，疏漏与不足了然纸上，在一次次阵痛般超越后企业不断升级嬗变：从农资贸易到工贸一体，从化工制造到矿业开发，从实业经营到资本运营，从国内到国际……短短七年时间内企业年经营规模达到四十亿元，实现了行业内第七、民营农资企业第一的经营业绩，一跃成为四川省重点培育的大企业大集团，创新、苦干，市场、网络，品牌、影响力……谱写了昨天辉煌的诗篇！开元从农资贸易起家，多年来的摸爬滚打，我深刻体会到，企业发展思路的重要性，建立什么样的发展思路，事关开元的成败兴衰。

实践活动中我们深刻体会到资源与企业的鱼水关系，“唯有源头活水来”，掌控资源是制胜的法宝，所以我一再推动集团走“资源经营”之路，树立了“资源为王”牢固的资源经营观念。

过去的成长历程就是一个对资源不断获取、利用的过程：采取并购、扩张、延伸产业链等多种途径获取化肥、化工、矿产资源；通过建立科学的公司治理结构、提升集团管理水平、加强团队建设、提高生产销售能力、树立产品品牌和企业商誉等办法加强资源的整合、利用，从而打造企业的核心能力；构建产业实体的竞争优势，培育“长青”的发展基因。

对资源获取利用的能力成就了企业过去快速的发展，并成长为企业未来持续发展的一种核心能力。

资源经营思想，将在未来经营中源源不断绽放巨大能量和光芒。

过去七年我们开元人彰显了坚韧不拔、艰苦卓绝、快速反应、迅速行动的创业精神，同志们以开人之先的战略眼光和抢人之先的行动能力，赢得了时间，抓住了机遇，取得了一次又一次的成功，缔造了在业内引起广泛关注的“开元速度”，这是我们宝贵的精神财富，未来将继续发扬光大。

七年风雨，大浪淘沙，来的来，去的去，让我欣慰的是，集团形成了一支胜不骄、挫不馁，无论辉煌还是困难都能与企业携手共进、不离不弃的队伍，这是开元事业的脊梁、未来成功的希望。

我们形成了连锁、矿业两大支柱产业，建立了三十多个公司，奠定了四十亿元的市场规模，开元已经成为业内一个响当当的农资品牌。

理想信念催生创业之树，历史机遇浇开事业之花。

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。

奋斗与机遇交织、行动与激情燃烧，我们走过奠基、扩张、和整合三个时期，执行了一个三年和五年战略规划，有提前完成的，有未完成的，客观来看，七年乘风破浪，艰苦创业，成就卓著。

二、宽严失度误大事，后来治企要深思七年历程，我们也有不少令人扼腕叹息的过失，“不审势则宽严皆误”，总结于此，二次创业定要深思：一是企业发展缺乏战略指导，没有坚持科学决策我们在很长一段时间，对产业趋势、对国家政策缺乏系统研究，没有一个长远发展规划，往往只是根据即期情况就贸然从事，以致业务发展受限、宝贵资源闲置。

比如，我们的房地产项目、上海的投资公司、我们的高塔复合肥项目等等，上得盲目，在交了学费后不得不放弃。

二是对获得的资源没有做好管理和文化的整合收购丰友、兼并湘碱，从项目定位来说是十分正确的，但我们没有处理好投资者与经营者、国企文化与民企文化、公司授权与集团监管的关系，没有实行严格的控制和彻底的改造，结果是分道扬镳、铩羽而归。

三是用了不适合的人在关键岗位，贻误商机过去我们用人失误的情况频现，要么不听从指挥、要么是拓展能力不行，要么是人品有瑕疵，也有在其位不谋其政的怠工，轻者怠误发展机会，重者造成重大损失。

四是集团化管理滞后，管理偏离原则与制度2006年就曾想过把集团化管理做起来，由于忙于上技改项目、谈企业兼并，寻矿产项目，集团化管理进程被搁置，回过头去看，损失是很明显的。

我们的技改项目匆忙上马，预算一超再超，采购原料质次价高，费用开支大手大脚，随意进人加薪，内审一年轮不到一次，这些都暴露出我们的管理何等松懈。

五是企业文化被弱化，正气没得到弘扬我们“以人为本、诚信经营、科学管理、创新发展”的经营理念和“坚韧不拔、勤奋创业、开拓进取、追求卓越”的企业精神，我认为很好，为什么就贯彻不下去、体现不出来，根源在于我们没有强化，没有强势去推行，没有按照这些要求去匡正员工思想、规范员工行为，反而是地方文化、个人主义大行其道。

正气不够，人才进不来，来了也留不住。

今天在这里总结集团七年的得失，作为董事长，我必须清醒地认识这些问题，理性看待这些成绩，检讨自己工作的失误，切实改进工作方法。

堪回首，七年弹指一挥间，是非成败已走远。

面对过去的成绩，不必沾沾自喜，面对失误，勿需过于颓废懊丧，风物长宜放眼量，展望任重道远的开元未来，系列宏伟规划需要实现，诸多大事亟待实践，我们将倍加努力、发奋图强，以崭新的面貌迎接开元新的明天！三、审时度势展宏图，精诚携手踏征程当今世界形势扑朔迷离，在和平发展的大势之下，不断爆发的政治、文化冲突、领土争端，给这本来就变幻莫测的世界经济，带来无限变数。

继全球性金融危机之后，眼下凸显的欧美债务危机无疑会对世界经济带来深重影响。

美国国债触顶上限14.3万亿美元，希腊债务规模超过GDP,国家面临破产，葡萄牙、爱尔兰也深陷债务泥潭，如果仅仅是这三国的问题，情况还没有那么糟糕，真正让人担心的是他们倒下之后的连锁反应，还有国际政治、经济对中国的影响。

目前国内通胀形势严峻，半年来央行已6次提高准备金率、3次加息，但六月份的CPI却攀升到6.4%，创三年来新高。

众所周知，CPI是观察通货膨胀水平的重要指标，一般说来当CPI>3%的增幅时就是通货膨胀；而当CPI>5%的增幅时，就是严重的通货膨胀。

上旬一周时间内国务院温总理连续四次召开当前经济形势分析会，认为当前通胀严峻，稳定物价成为当前经济工作的首要任务，当然中国政府通过宏观调控，整体形势可控。

经济学领域有一个术语叫“增长型衰退”，意思是指一个经济体系总体指标增长，但实体经济下滑。

目前中国经济就是典型的“增长型衰退”。

通货膨胀，实体经济全面下滑，成本大幅增加，经济结构不合理等，未来中国经济将逐步结束三十年的高增长期，放缓发展速度，实现经济的软着陆。

我们身处的农资行业，继2004—2008年四年的行业春天后，一直在漫长的冬季盘整。

行业的产能过剩，竞争无序，成本高企，利润低下非常突出。

行业整合不可避免。

产能的高度集中，产品的复合化，市场经营的连锁化，是农资创业的总体趋势和必由之路。

随着我国城市化进程的加快，大量农村人口进城，人口老龄化加剧，都将影响农业种植面积，进而影响化肥的施用量。

这对我们今后发展带来了新的考验。

全球人口，特别是亚洲人口的增加和经济增长都将加剧粮食紧张，推动全球化肥用量的增加，全球市场，特别是亚洲市场将是我们今后需重点关注的市场。

机遇与挑战并存，优势与威胁同在。

通过七年的发展和近两年的调整，集团已经形成了连锁和矿业开发两大支柱产业，具备了良好的发展条件和前景。

汇力农资连锁在国内初步形成了批发销售、区域销售和基层连锁销售、进出口销售的网络和能力。

在新加坡成立了面向亚洲市场的销售公司。

今后一段时期，我们将面向国内、国际两个市场，整合渠道、整合资源、整合人才；开发业务、实现跨越式发展。

矿业开发经过几年的努力，在国内、国外都取得了好的进展。

下一步，我们将重点抓好老挝钾盐项目的开发，积极寻求国内和国外资源开发项目，用几年时间打造成国际化的资源性开发公司。

老挝钾盐项目自2008年10月取得探矿权后，投入了巨大人力物力进行勘探，在不到三年的时间里，完成了整个矿区的地质普查工作和41.69平方公里首采区的详勘、可研工作，并与老挝政府签订了首采区加工开采协议。

首采区钾盐储量两亿吨以上，矿区远景储量4-7亿吨，是一个超大型钾盐矿，极具开采价值。

老挝钾盐项目本身所具备的优势以及我们精诚高效的开创精神和工作作风，不仅赢得了老挝政府和人民的认可，而且还吸引了国内外众多知名金融机构、投资银行的高度关注。

近日，老挝开元钾盐项目与国家开发银行四川省分行签订开发性金融合作协议。

在未来五年内，国开行将给予总量为50亿元的支持，首期8.3亿元贷款已通过国开行总行的审批。

国开行四川省分行领导在老挝钾盐项目现场考察时指出，老挝钾盐项目是一个非常好的项目，这个项目一旦建成投产，将对增强中国在国际钾肥谈判中的话语权，缓解国内钾肥短缺压力，支持国内农业生产起到非常积极的作用。

关于钾盐项目，在人们普遍关心的环保和尾矿填充处理、开采加工、巨额融资等各方面，我们都有了很好的解决办法和充分准备，形势令人鼓舞、催人奋进。

老挝钾矿最终建成后，将成为亚洲最大的钾肥生产企业。

面对国际国内大环境，我们必须审时度势，创新思维，放胆设想，小心求证，做好每一事，走稳每一步，确保二次创业获得全胜。

（一）明确战略目标，迎着战略旗帜勇往直前战略就是旗帜、是方向。

企业没有战略是等死，战略错误是找死。

在企业发展战略上，我们要运用战略管理科学方法，进行认真深入的研究，制定符合企业实际又能激励大家奋发向前的战略。

首先是战略定位。

我们要立足于连锁与矿产两大支柱产业，认清国内外经济形势，抢抓机遇，发挥优势，加快资源优势向核心竞争力转变，实现经济总量与实力的稳健、快速提升，把开元打造成有影响力的国际化企业集团。

其次是战略目标。

企业是做大好还是做强好，实质上大和强不矛盾，没有规模谈何强，没有强怎么做大，他们相辅相成。

未来五年，我们要追求可持续发展基础上的规模。

连锁年销售额达到80亿元以上，把老挝钾矿建成亚洲最大的钾肥生产制造商，集团总销售规模要超过百亿，力争150亿元，实现“百亿开元”目标，进入国内农资行业第一集团军。

同时，着重找寻上规模、上档次的稀有矿种，力争有实质性突破。

第三是发展策略。

要在集团现有销售规模基础上四年翻四倍，颇具挑战性。

但仔细分析，这个目标是能够企及的。

根据连锁的测算，仅磷肥一项，2015年有望销售60万吨、销售额17亿元，尿素的销售更高，可达130万吨、销售额35亿元，加上代理的俄罗斯钾肥、老挝开元钾肥，两项销售额30个亿，我们80亿元的目标就可以实现，老挝钾盐矿开发，一旦完成300万吨产能，就可实现销售80亿以上，利润40亿以上。