银行kpi绩效考核
篇一：商业银行绩效考核现状
商业银行绩效考核现状
国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。

其特点有：（1）实行统一考核。

包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。

（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。

20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。

该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。

其绩效考核特点：（1）采用经济增加值
指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加
值的贡献状况。

（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

商业银行绩效考核存在的问题
我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。

这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。

根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。

但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。

非财务指标包含大量动态指标，对商业银行
的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。

因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。

在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。

当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。

为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。

另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。

最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。

两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

现阶段商业银行绩效考核方法
（一）目标管理法目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。

目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPi考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进
行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。

它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSc绩效考核平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。

平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。

（四）EVa绩效考核EVa（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。

它强调资本的使用价值，若EVa>0，资本创造了价值。

反之则反。

EVa指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核经济资本是基于银行全部风险之上的资本。

经济资本考核的关键指标是RaRoc指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVa/风险资本。

更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。

有利于商业银行进行横向比较。

informationclassification:internal
信息分类:内部
篇二：a商业银行绩效考核指标体系设计
a商业银行
绩效考核指标体系设计
目录
一、前言.................................................................................................................. . (2)
（一）研究的背景和意义 (2)
（二）相关理论综述及研究方法..................................................(:银行kpi绩效考核). (3)
二、a商业银行绩效考核现状 (5)
（一）a商业银行基本状况简介 (5)
（二）a商业银行现有绩效考核指标 (6)
（三）a商业银行现有绩效考核办法 (6)
三、a商业银行绩效考核存在的问题 (8)
（一）绩效指标选择存在的问题 (8)
（二）绩效指标结构存在的问题 (8)
（三）绩效指标应用存在的问题 (9)
四、a商业银行绩效管理考核指标体系设计 (11)
（一）建立3K绩效考核的目标 (11)
（二）3K绩效考核指标的设计原则 (11)
（三）3K绩效考核指标设计思路 (11)
（四）职位描述与工作分析 (12)
五、a商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 (31)
（一）3K考核指标体系实施前的动员和培训 (31)
（二）绩效管理实施中的绩效沟通 (31)
（三）科学管理与人性化管理相结合 (32)
（四）明确绩效考核的目的 (32)
一、前言
（一）研究的背景和意义
a银行是某国有商业银行的海外分支机构，成立于2000年10月份，集多年丰富的国际银行业务经验，提供全方位的国内、国际金融服务，满足私人客户和公司团体的各类需求。

产品和服务主要包括个人与公司存款、国际与国内结算、授信与信贷、全球资金交易、有关中国金融与文化的各类信息咨询代理服务。

20XX年末账面税前利润达501．2万美元，税后净利润345．76万美元(注：20XX年12月31日美元收牌价为1美元=9．3212元当地货币)。

截止20XX年7月份，a银行员工总数为26人，其中国内外派人员7人，当地员工19人；当地员工中自人7人，有色人种3人，当地华人9人，其中6L5％以上具有大学本科学历。

作为知识密集型企业，智力资源犹如企业存续与发展的动力引擎。

所以有效地激发员工的工作“激情”与“潜力”，使其转化为不断成长、不断进步的动力是a银行人力资源管理研究的永恒主题。

a银行随着业务的不断扩大，各部门对人员的需求呈现无计划、无限制的盲目增加。

各部门管理人员只冀望于员工数量的增加来提高产值，但产值的增加和人员数量的增加明显有失平衡。

致使a银行人员扩充速度过快，补充人员素质在不断降低。

人力成本随a银行业务的扩大急剧上升，a银行劳动生产率在下降。

效率问题已成为a银行发展瓶颈。

根据我们的调查目前实际人员效率只达到了70％，并不像各部门反应的那样员工在满负荷的工作。

a银行已历经八年，从发展。