科技论文学院:应用技术学院班级:09机电02班姓名: 朱利超学号:30912030212肯德基的成功之处摘要：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,肯德基的名字KFC,是英文Kentucky Fried Chicken的缩写,这个标志已成为全球有口皆碑的著名品牌。

1952年,首家被授权经营的肯德基餐厅建立。

关键词：人才本土化，团队与精神，连锁经营。

引言：肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。

是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。

严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。

肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL 以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员一、肯德基进入中国的基本情况肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。

截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。

2003年中国肯德基实现营业额84亿元。

连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。

二、肯德基在中国的发展经验（一）实施本土化战略肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。

目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。

其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。

2、产品本土化。

有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。

“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

3、供应商本土化。

有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。

2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

4、健康理念本土化。

将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。

不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

5、企业形象本土化。

坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。

积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。

目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。

（二）推行标准化体系肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。

使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

1、食品品质标准化。

重点控制三个环节：一是原材料质量关。

从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。

二是工艺规格关。

所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。

如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。

三是产品保质期。

如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

2、服务质量标准化。

强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。

把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

3、就餐环境标准化。

强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。

细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

4、暗访制度标准化。

在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

（三）发展连锁经营连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。

从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。

实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。

加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉培训,加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。

加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。

（四）建设企业文化肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。

1、餐厅经理第一。

把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。

该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。

2、群策群力、团队合作。

每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。

3、鼓励先进、表彰杰出。

不断对优秀员工进行表彰和认同。

如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

（五）强化员工培训在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。

1、寻求适应企业发展需要的员工。

具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。

2、教育与培训。

建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。

如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。

3、员工绩效评估。

对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。

坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。

（六）建立连锁保障系统肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。

其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。

1、完整的开发策略。

肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。

2、科学的开发系统。

新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。

选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。

开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。

选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。

3、科学的开发工具。

肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。

三、肯德基的企业文化肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。

切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。

首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。

“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。

现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。

一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。

从中可看出百胜集团对“餐厅经理”这一岗位是何等的重视。

换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。

“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。

“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。

因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。

一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。