实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。
较早应用面向过程管理思想
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•企业目标
•企业目标
息结构 •数据
•BSP方法的实现步骤
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关键成功因素法（CSF）
基本思路：
通过分析找出使企业成功的关键因素，围
绕其确定系统需求， 进行规划。
步骤：
•1、目标识别 •2、CSF识别 •3、性能指标识别 •4、数据字典定义
战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展， 同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因 素
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战略规划的特点
目标明确 可执行性强 组织人事落实 灵活性好
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战略规划的内容
方向和目标
约束和政策：在环境和机会与自己组织 资源之间的平衡
计划与指标
•What do we want to do?
什么时候、开发什么系统•What might we do ?
规划方式分两类： ---思路 （规划的途径） ---方法 （做法、步骤）
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规划思路
梦想法(艺术创意法、 Vis•iMoIS的n艺法术定义）
MIS是企业家的梦想和现实
思想：首先建立一个好的愿景（Vision），愿景越
高对现实的拉•力愿景
•愿景
越大，现实的提高也越快。
特点：强调目标
•现实
•现实
•愿景拉力图
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2 信息系统的战略角色
•系统层次 •战略层 •管理层 •知识层 •执行层
•服务对象 •高级经理 •中层经理 •知识工作者 •执行经理
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层次与职责的划分
执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收 集相应的反馈资料
知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工 作者，从而能够发现、组织并整合新的知识
管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对 于中层管理者的活动进行“管理”
技术落后于现实
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不进行IS规划的损失
Kobler Unit:
IS投资失去控制 IS投资成为矛盾的源泉 局部收益 全局受损 系统的寿命短促
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不进行IS规划的原因
多半是人为的原因 Sethi(1989): 难于获得实现规划的高层委任 规划团队的领导 难于找到团队领导 难于说服高层领导投资于规划练习 难于找到团队队员 占用大量高层管理的时间 未能建立常设的规划队伍 寻找规划支持人员的时间和花费
•企业目标
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战略目标集转化法（SST）
基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、 目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。 MIS 的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS 的战略目标的过程。
步骤：
（1）识别组织的战略集
构造战略集步骤：
描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商 、竞争者等）
信息系统规划策划方案
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1 信息系统规划的性质和挑战
20世纪80年代后 得到重视
信息系统规划定义 Lederer&Sethi(1988)—“是决策企业计算能力目 标和识别潜在计算机应用的过程” Wison(1989)—“是一个系统开发计划，使组织的 信息系统操向未来的远景发展。”
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信息系统规划的性质
•规划组人员具备的素质 ：
•沟通技巧 •客观分析问题的能力 •制订和实现决策的能力
•职能部门人参加
•领导委员会
•确定战略方向、勾画企业需求、 批准计划、审核关键点和最后的
结果
•规划组负责人
•吸
收
掌
握
•企业业务参加者
•IS技术参加者
关
键
技
•政治原因加
术
入
•规划的组织形式
的
人
员
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3.4 制定规划的常用方式
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了解现在情况，解释企业需求（重要）
方式： 研究现有文件 采访用户 主持工作讨论 头脑风暴法
内容： 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的IS/IT的运行 分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用
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4 规划中的几个问题
动因问题
驱使企业去制定规划的力量有两种：
管理驱动
来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺 管理流程的要求等
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企业/IT战略交互作用
•企业规划
•外部威胁和机会
•企业战 略
•IT战略潜 力
•企业IS规划
•(需求计划）
•IT需求优先战略
•策略基 础
•用户需求资源历史
•IT计划
•(供应计划）
•IS/IT的前景
•IT计划
•效益
•用户满意
•开发和发现
•没有规划前：就事论事、局部修补； • 有了规 划： 高瞻远瞩
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➢ 长期计划 ➢ 高层计划 ➢ 策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高
效益和效率（目的） ➢ 至今没有完善的规划方法
➢
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信息系统规划中的问题
❖ 最重要的问题---
❖
授权委任
得不到高层领导的支持和
❖
❖
原因在于高层领导：
❖ 缺乏信息觉悟
❖ 不相信“能做和易做”
❖ 没把信息看作资源
❖ 没看见财务上的证实
❖ 短期行为
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妨碍IS规划的壁垒
•Wilson(1989) 妨碍IS系统规划的建立和实施的壁垒
优先序 建立 实现 13 22 31 46 55 64 7 11 89 97 10 8 11 10
壁垒 测量收益 企业性质 招聘困难 政治矛盾 现存IT投资 用户教育资源 收益的疑问 沟通问题 中层管理态度 高层管理态度
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战略关联法
强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企 业规划和IS战略规划的不可分性。
交互和互动的结果：二者联系越来越紧密 ----IS规划就是企业规划的全部？
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业务流程再造（BPR）
BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求
方法：过程的观点来分析
手段：以信息技术和组织作为两个使能器（
•定义信息 •系统结构
•写出IT供应 •建议
•了解现在情况 •解释企业需求
•其他计划活动
•确定企业IS战略
•准备规划报告
•企业规划和建议 •的开发程序
•IS/IT战略和建议 •的计划
•IS/IT战略规划过程框架图
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启动规划过程
包括:
确认规划的用途、目标、范围和产出； 确认规划方法，获得资源； 确认参加人员，将团队组织好、培训好； 识别期望和问题，做出管理风险的建议； 建立过程监控委员会和管理控制机制； 建立和企业计划的接口； 面试、确定人员； 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和
规划过程的输入和输出
•外部企业环境 •内部企业环境
•现有的应用 •系统组合
•战略IS/IT •规划过程
•内部IS/IT环境 •外部IS/IT环境 •计划方法、工具和技术
•IS/IT管理战略
•企业IS战略
•IT战略
•应用系统组合
•模型和矩阵
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IS规划的步骤
•企业和技术环境
•启动规划过程
•以前的IS/IT战略
。
公共服务设施，满足企业的大部分需求
设想 可能性越来越大
完全代替IS规划 可能吗？
考虑应用层
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规划方法
企业系统规划法（BSP）
IBM 20世纪70年代推出 影响最广
基本思路：要求所建立的信息系统
-- 支持企业目标
-- 表达所有管理层次的要求
-- 向企业提供一致性信息
-- 对组织机构的变革具有适应性
管理人员 空洞的管理热情
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创新思维问题 好的规划： 创新（灵魂）的规划
难度： 规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛
“言者无罪，行者有功”
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领导与组织问题
信息系统的建设过程 --- “一把手”工程
•规划组人员具备的知识 ：
•管理负责人
•批准计划和预算、主持关键决策
• 企业及目标 •管理风格 •文化 •过程 •人员
Enabler）
特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业
效率和效益获得重大提高
改变企业过程，提高经济效益
改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错
位的过程、业务运行上冗余的过程《----需要信息技
术的支持
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技术平台法
思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面 需要的平台，不断保持平台的先进性
（规范化解决IT供应的一种方法）
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传统的战略规划过程
•外部环境
•内部环境
•开发职能战略 •（市场、财务等）
•确定企业战略 •（使命、远景、目标）
•开发职能计划 •（目标、预算、资源、行动）
•务实的精神 •TOM
•顾客满意
•管理职能计划
•缺点： • 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划 本身已放到职能部门； • 2 没有考虑IS/IT的潜能
BSP方法：
缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控
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集成规划
参与规划人员多 角度不同（经济性、性 能）---矛盾 集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾
识别每类人员的目标
识别每类人员的使命和战略
（2）组织的战略集转化为MIS战略
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各种规划方法的比较
CSF方法
优点：抓住主要矛盾、识别重点突出
缺点：关键因素主观确定 有随意性
SST方法：
优点：保证目标全面
反映了与系统相关的各种人员的要求，
给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构
方法。
缺点：重点不太突出
•What can we do?