部分授权
程度
有相当的但 有完全的信
不完全
任
适度的交往， 深入友善的 并在相当信 交往，有高 任下进行 度的信赖
比较沟通
报酬和偶然 的惩罚 重大决策在 上层，下层 具体决策
上下左右意 见完全沟通
优厚的报酬， 启发自觉
下属参与决 策和控制
管理方格理论 权变理论
随机制宜理论—菲德勒 不成熟-成熟理论—阿吉利斯 情境领导理论—赫塞和布兰查德
领导理论发展的三个阶段
1.性格理论阶段 2.行为理论阶段 3.权变理论阶段
领导行为连续统一体理论
1.背景
2.理论内容
（独裁） 以主管为中心的领导
（民主） 以部属为中心的领导
主管运用的职权 部属享有的自有
领导实际权威 领导实际权威
3.核心要点
管理系统理论（领导体制理论）
专权命令式 温和命令式 协商式
参与式
信任 对下属无信 有主仆之间
程度 心，不信任 的信赖关系
上 下 级 关 系
极少交往， 交往在上司
交往 或交往在恐 屈就、下属
惧和不信任 惶恐的情况
下进行
下进行
沟通 上下意见不 有一定的沟
程度 沟通
通
奖惩 恐吓威胁和 报酬和有形
工 程度 偶尔的报酬 无形的惩管理者 理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
非权力性影响力
情感因素 学识因素 能力因素 品德因素
亲切感 信赖感 敬佩感 敬爱感
领导的影响力
权力性影响力
资历因素 职位因素 传统因素
敬重感 服从感 敬畏感
问题二：领导理论 问题二：领导理论
低任务 高关系
高任务 高关系
关系行为 （支持行为）
32 41
低任务 低关系
工作行为 （工作指导）
高任务 低关系
情境领导理论员工状态与领导行为对照表
员工状态 R1 没信心，没能力 R2 有信心，没能力 R3 没信心，有能力 R4 有信心，有能力
领导行为 S1 指令型（高指导低支持） S2 教练型（高指导高支持） S3 支持型（低指导高支持） S4 授权型（低指导低支持）
联想掌门人---柳传志
“站在画外看画” “鸵鸟理论”
柳总两论
案例分析
联想掌门—少帅杨元庆 联想董事层和管理层 执行董事及行政总裁 柳传志 李勤 杨元庆 郭为 马雪征
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情境领导理论应用
问题二：领导素质和艺术
领导者素质、领导班子与企业素质 领导艺术
科学决策艺术 合理用人的艺术 处理人际关系的艺术 科学利用时间的艺术
领导者素质
驱动力、成就动机和热情 权力动机 自信 值得信任和诚实 较高的智力水平、业务知识和技术竞争力 幽默 情商
四十创业 立意高远 建班子、定战略、带队伍 讲奉献 争取追随者、选拔年轻人
同的情况。 2.领导则应对组织高瞻远瞩 领导要求能使人们
组成团队合作，并用各种劝说方式调动团队中关键人物的 积极性
3.管理要通过其他人来完成工作，领导则更 注重帮助别人完成工作来实现他们的共同目 标。
领导者与管理者的区 别
领导者 有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想象的 实验的 独立的 分享知识的
管理学基础
领导与激励
问题一：领导的含义和实质
区分领导与领导者 领导： leadership 领导者：leader
领导的含义
领导的特征
1.是一种活动过程
2.基本职责 3.本质的体现 4.工作绩效的体现
区分领导者与管理者 1.管理比领导更正式、更科学。管理依靠通常的
能力，诸如计划、预算和控制。管理是一套清晰明确的工 具和技术，它建立在推理和检测的基础上，且可以用于不