波特五力模型研究及应用实例
定位学派的理论
企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优 势的因素有两个:
1、产业吸引力 2、是企业在产业的相对竞争地位
企业应该怎么做?
1、选择最具盈利潜力的行业。 2、选择战略(成本领先,差异化,聚焦战略)以 提升相对竞争力。
什么是五力模型
潜在进入 者的威胁 供应商的 议价能力 行业内 竞争 购买者的 议价能力
其他的战略分析工具
1、基准化分析法(Benchmarking):将自身的 状况与同领域内最好的状况相比较,找出差距, 分析原因,模仿行为。 2、波士顿(BCG)矩阵法:分两个维度评价 现有业务(产品)――市场份额和成长性。 3、GE矩阵法(又称九盒矩阵法):按市场吸 引力和业务自身实力两个维度评估现有业务 (或事业单位),每个维度分三级,分成九个 格以表示两个维度上不同级别的组合。
大学的产品是什么:教学、科研、学术共同体。 大学的最终目的是什么:服务社会。
企业,利益最大化,占领更大市场。 大学,成为一流大学,获得更好声望。
潜在进入者的威胁
传统的私立和公立大学。 虚拟大学。 企业大学。 境外大学。
替代品威胁
政府或企业的科研院所。 培训和考试机构。 互补品。
对江西科技师范大学定位分析的构想
必要性:中观环境是宏观环境的深化,是微观 环境分析的基础。分析中观环境,进行合理定 位,才能制定学校发展战略。 合理性:高等教育作为一个产业,同样存在五 种力量,对其发展产生重要影响。 对五力模型的运用不必拘泥于模型本身,重要 的不是结果而是过程。
大学的本质和目的
替代产品 的威胁
五力模型是分析中观环境的主要工具
外部环境分析 环境分析 内部资源分析 行业/市场竞争分析
战略形成
战略定位 理想及使命确定 总体战略
执行 评估 评估和控制
执 行
战略改进
量化工具:五力模型表
各种竞争力量 一、潜在的进入者 1、进入这个行业的成本很高 2、我们的产品有很大的差异性 3、需要大量资本方能进入这个行业 4、顾客更换供应者的成本高 5、取得销售渠道十分困难 6、很难得到政府批准经营与我们同样的产品 7、进入这个行业和对本企业构成威胁性不大
波特五力模型研究及应用实例
五力模型在战略管理中的地位
一,起步
钱德勒,1962,《战略与结构:工业企业史的考证》 提出结构追随战略论点。
二,经典战略理论
设计学派,安德鲁斯。 计划学派,安索夫,1965《公司战略》。
三,竞争战略理论
定位学派,波特,1980《竞争战略》,1985《竞 争优势》。
明茨伯格对规划型战略的批判
神化高高在上的CEO,制造耶稣式的个人英雄, 靠高层炮制出完备的战略然后力挽狂澜或无往 不胜,编织这种故事极其危险,可能走向邪教。 企业战略管理本质上应视为一种管理思想:从 战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战 略规划,但更强调的是一种战略意识,或者说 战略性思维的运用。
五力模型在实践中的作用和局限性
一、作用:
1、企业多元化经营的决策工具。 2、企业市场定位的分析工具。 3、企业利润分析的辅助工具。
二、局限性:
1、收集市场结构信息的成本过大。 2、基于过去信息的静态分析。 3、忽略了其他影响产业结构的主要因素。(合作) 4、否认兼有两种一般战略的可能性。(批量顾客 化生产方式) 5、割裂五种因素的联系 6、忽略企业内部因素。
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五、购买者
1 、少量顾客购买本企业的大部分产品 2 、我们的产品占了顾客采购量的大部分 3 、本行业大部分企业提供了标准化类似的产品 4 、顾客转换供应者十分容易 5 、顾客产品的利润很低 6 、我们的一些大顾客可买下本企业
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7 、本企业产品对顾客产品质量贡献很小
8 、我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少 9 、诚实地说,顾客对本企业的供应者影响很小 分数=各项得到分数之和÷所回答的项数×(第5-9项的均 分)
分数=各项得到分数之和÷所回答的项数×第7项的得分
同意 1 2 3 4
反对 5
二、行业中的竞争者 1、本行业中有许多竞争者
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2、本行业中所有竞争几乎都一样 3、产品市场增长缓慢
4、本行业的固定成本很高 5、我们的顾客转换竞争者十分容易 6、在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难 7、本行业没有两个企业是一样的 8、本行业中大部分企业要么成功要么垮台
四,核心竞争力理论
(核心)能力学派,1990,普拉哈拉德和、哈默, 在哈佛商业评论发表《企业核心能力》。 (战略)资源学派,1995,科林斯、和蒙哥马利, 在哈佛商业评论发表《资源竞争:90年代的战略》。
战略管理前沿
集群战略(产业集群) 合作竞争战略(企业生态理论) 边缘竞争战略(对变革管理) 蓝海战略(颠覆性企业)
分数= 各项得到分数之和÷所回答的项数×第4项的得分
四、供应者 1 、本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 2 、本企业需要的重要原材料有许多替代产品 3 、在我们需最多的原材料方面,我们公司是供应者的主要客户 4 、没有一个供应者对本公司是关键的 5、我们可以很容易地变换大多数原材料的供应者 6 、相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的 7 、供应者是我们经营中的重要部分 分数= 各项得到分数之和÷所回答的项数×(第5-7项的均分)
产品和服务获取者的期望和要求
政府、企业、用人单位。 具体要求。 不同要求的层次和重要性。 不同要求之间的关系。
资源提供者的期望和要求
学生、教师、政府、企业、捐赠者。 具体要求。 不同要求的层次和重要性。 不同要求之间的关系。
行业内的竞争
竞争者的优势和特色是什么? 差距在哪里? 如何赶超?
Байду номын сангаас
一般性结论
较弱力量:潜在进入者、替代品。 较强力量:购买者和供应者。 最强力量:内部竞争。 基本战略选择:差异化战略,创建特色大学。 高校之间的竞争是关键,教师和学生是中心。
9、本行业中大多数企业准备继续留在本行业
10、其他企业干什么对本企业并无多大影响
分数=各项得到分数之和÷所回答的项数×第10项的得分
三、替代产品 1、与我们产品用途相近的产品很多 2、其他产品有和我们产品相同的功能和 较低的成本
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3、生产和我们产品功能相似的产品企业 在其他市场有很大的利润率 4、我们非常关心与我们产品功能相同的 其他种类产品