• (l)劳动者的培训和工作熟练程度；
• (2)季节、气候条件；
• (3)实施方案；
• (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ；
• (5)现场平面布置和条件；
• (6)人的因素，如工作积极性等。
•to
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第七讲项目计划
•4．计算持续时间
• 单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：
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标），
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•二、工程活动持续时间的确定
• (一)能定量化的工程活动
• 对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动：
• 1．工程范围的确定及工作量的计算。可由合同、规范、图纸、工作量表 • 得到。 • 2．劳动组合和资源投入量的确定。要注意： • (l) 项目可用的总资源限制。 • (2) 合理的专业和技术级配。 • (3) 各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 • (4) 保证每人一定的工作面。 • 3. 确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受 • 以下因素的制约：
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（三）应用范围
1．它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以 直接用它排工期计划。 2．项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之 间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总 体计划。 3．上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。 4．作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序 都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。
•计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。
•
• 1. 按过去工程的经验或资料分析确定；
• 2. 充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们
• 的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时
• 应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)
• 的形式确定下来。
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• (三)持续时间不确定情况的分析
• T=300 m3 /(24 m3 /班次*3班次/天)=4.2天4天
• 而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安
• 排方式，如是否采用流水作业法。
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•(二)非定量化的工作 •有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它
•的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设
（二）缺点
1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接
关，以及它们的互相影响。
2.不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延
的余地，及余地的大小。
3. 横道图上所能表达的信息量较少。
4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进
行工期方案的优化。
1．在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。
2．在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。 3．随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步
详细，横道图也不断细化。
4．最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签订后由承包商 作出，并经业主的项目经理批准后执行。
5．在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横 道图，或时标网络输出。
7.总工期计划和资源投入限制的确定。
8.工程询价和工程估价的完成 。
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三、项目计划的内容
管理学中计划的内容和过程：
内容：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、
预算；
包括：掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、
鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编
• 很
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这在实际工作中很普遍，也很重要，但没有
•to
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• 持续时间不确定情况的时间计算：
• (1) 蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。
• 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。
• 但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。
• (2) 德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专
• 有些活动的持续时间不能确定，这通常由于：
• 1. 工作量不确定；
• 2. 工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会
• 有变化，劳动效率也会有很大的变化；
• 3. 受其它方面的制约，例如承包商提出图纸，
• 合同规定监理工程师的审查批准期在 l4天
• 之内间；
• 4. 环境的变化，如气候对持续时间的影响。
•在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工 作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括 的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。
•在对这样的工程活动进行安排时应注意： • 1.采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排， 对远期的计划不作确定性的安排，不过早地 订立合同。
• 为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可
• 能的工期为50天。则取持续时间为：
•
MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天
• 在这种情况下可采用PERT网络计算。
•to
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•(四)工程活动和持续时间都不确定的情况
(见图8—
•通 常 双 代 号 网 络 只 能 表 示 两 个 活 动 之 间 结 束 和 开 始 ( 即 FTS=0)的关系。 • 当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭 杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关 系，有时又被称为零杆(见图8-17)
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顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与
编制工作。
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二、计划前的准备工作
1.确立目标。
2.确定制定计划的指导思想，或策略。
3.考虑制定计划的前提条件、环境。
4.项目结构分析的完成。
5.各项目单元基本情况的定义 。
6.详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制 定。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产量效率)
• 例如某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每组8个人， 预
• 计人均产量效率为0．375 m3／小时。则： • 每班次(8小时)可浇捣混凝土=0．375 m3／小时·人×8小时×8人
•
=24m3
• 则混凝土浇捣的持续时间为：
2. 投标人的投标书后面所列的计划(实施方案，工期 安排，承包人的项目组织)也应纳入整个项目的计 划中。
3. 由于合同是不同的部门管理的,注意合同之间的协 调，4.不同层次的计划协调。
5. 由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程
中必须保证组织之间和部门之间的协调。
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第七讲项目计划
•初步设计 •技术设计 •施工图设计 •招标
•批准
•开工 1993.7.1
• 1992.8.1
• 封顶 • 交付 •1995.11.5 •1996.11
•施工准备 •土方工程 •施 •基础工程 •主体结构 •设备安装 •工 •设备调试 •装饰工程 •室外工程
•验收 •验收
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• 里程碑事件
用、融资都有详细的安排；
4.在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；
5.在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。
则项目计划可见图7-1。
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（二）项目的计划工作流程
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第七讲项目计划
（三）计划中的协调
1. 按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、 签订合同。
它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向 排列，以活 动所对应的横道位置表示活动的起 始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实 质上是图和表的结合形式。
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•阶段
•设 •计 •和 •计 •划
•1992 •1993
•1994
•1995
•1996
•工程活动 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4
（四）计划编制后工作
1.计划的批准。
2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、 项目经理、承包商、供应商对计划结果达成共识。
3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单 位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他
们同意，并形成承诺。
4. 计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和 应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循
5.计划又是项目参加者协调的工具。
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（二）计划的要求
1.必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 2．符合实际。 3．经济性要求。 4．全面性要求。 5．计划的弹性要求。 6．计划详细程度的要求。 7．计划中必须包括相应的风险分析的内容。 8．在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、
制支持计划、编制预算 。
项目管理中的计划包括（主要为实施计划）：
1．工期计划
2．成本(投资)计划
3. 资源计划
4. 质量计划
5. 其它计划
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