这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效 的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提 高整个项目的绩效；
•按项 目项管目理管：理将通过很使多用连启续动性、的计操划作、当实作施项、目控，制以、便收用尾项等目过管程 理的方完法成来；管理。
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
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项目管理的三个主要方面
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理
2、项目vs.操作
项目
临时性和唯一性 达成目标并关闭
操作
连续性和重复性 持续保持业务运作
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•3、什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的 运用，以达到项目需求
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他的部分；
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4、PMI与PMP
Project Management Institute. (PMI)项目管理协会 /目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问 和项目经理组建的全球性专业机构。
Project Management Professional. 项目管理专业人员 始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。
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控制流程
•核
心 流
•执行情况报告
程
•综合变更控制
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•范围确认 •成本控制
•辅助流程
•范围变更控制
•质量控制
•进度控制 •风险监控
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5、收尾流程
•启动流程 •控制流程
•计划流程 •实施流程
承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干 系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组
•实施流程
•收尾流程
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1、启动流程
•启动流程 •控制流程
•计划流程 •实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
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•收尾流程
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项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
告关系。 人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中
开始工作。 团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。
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不良团队运作的征兆
挫折 对项目经理缺乏信任或信心 缺乏协作 不健康的竞争 没有结果的会议，等等
活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBS）中规定的 交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。 （写出所有的活动，不要多了，也不要少了） 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进 一步编制切实可行的进度计划提供输入。 活动持续时间估算。 进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计 和资源需求，建立项目时间表。 进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变 化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际 发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
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5、项目质量管理
项目质量管理
质量计划
质量保证
质量控制
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
启动流程
启动阶段
计划流程
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实施流程
控制流程
收尾流程
结束阶段
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项目质量管理
质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的 方法。 质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关 人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。 质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质 量标准并明确消除不符合要求行为的方法。
项目综合管理
保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括： 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致 的、联系紧密的文件。 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。 集成的变更控制：在整个项目中协调变更。
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登山
• 一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他 们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看， 反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用 罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。
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2、计划流程
在质量，时间和资源中取得平衡，
从而进一步明确范围
•启动流程
•计划流程
活动清单和次序
进度表
预算
风险分析 管理计划（成本、时间、范围、
•控制流程
•实施流程
风险管理计划等）
得到相应的项目干系人批准的项
目计划
•收尾流程
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计划流程
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4、项目成本管理
项目成本管理
资源计划
成本估计
成本预算
成本控制
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
启动流程
启动阶段
计划流程
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实施流程
控制流程
收尾流程
结束阶段
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项目成本管理
成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人 力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通 胀预算或项目备用金等。 成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以 便建立一个项目成本基线（baseline），方便今后进行项目 绩效评估。 成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效 的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以S曲 线表示。 成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基 线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不 正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权 的变更。
•核心流程
•项目计划实施
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•信息发布
•询价 •采购部分
•辅助流程 •团队开发
•供应商选择
•质量保证
•合同管理
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4、控制流程
•启动流程
•计划流程
•控制流程
•实施流程
•收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计 划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项 目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范 围 调整项目目标并获得项目干系人 的许可
•收尾流程
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收尾流程
•合同终止
•管理收尾
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5大流程之间的关系－鱼群模型
•活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
•启动流程
•计划流程
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•启动阶段
•实施流程
•控制流程
•收尾流程
•结束阶段
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几个问题
PM的五大流程是什么？ 请描述计划流程的核心流程。
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什么是项目？
项目具有什么特点?
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•1、什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担 的任务。项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向
合作完成相关活动
限定的期限
一定程度上的唯一性
•临时性
•唯一性
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6、项目人力资源管理
项目人力资源管理
组织计划
人员获取
队伍建设
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
启动流程
启动阶段
计划流程
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实施流程
控制流程
收尾流程 结束阶段
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项目人力资源管理
尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括： 组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报
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关联图
•Quality Planning •质量计划
•Quality Improvement •质量改进
•Quality Assurance •质量保证
•Quality Control •质量控制
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袋鼠与笼子
• 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于 是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将 笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他 们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到 三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管 理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到 一百公尺。 • 长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再 继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。 「很难说。」袋鼠说： 「如果他们再继续忘记关门的话！」
最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？”
“看见了。”众人满怀希望的回答。