公司如果要确立现代企业化管理模式， ‘快乐 C’认为 必须建立“股权激励机制”。就是股份留人，给需要激励的 人才以适当地公司股份奖励，让他们不仅身在公司，心也在 公司。使公司更具有凝聚力 另外 ，公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成 强有力的向心力和凝聚力。 企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，可以化解或缓 和企业内部各种不相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根 本保证。
总之，无论何种方案，都应从公司利益出发。为公司 长远利益着想，必须建立相应的人才长效机制。另外还应 该加强后备干部的培养机制，如：由各个部门推选出后备 干部，定期组织培训，长期考核，不断充实，就可以形成 一个永不断档的人才梯队
Case 5 ：一个成功企业家的困惑
• Q :你对古董“买断功绩”的作法如何评价? 你对古董“买断功绩”的作法如何评价? • A: “买断功绩”非常合时宜且管理有效。首先沥清了核
A:
Q: 如果你是王展志，并假设继续担任厂 如果你是王展志， 长，你应当采取什么样的行动? 你应当采取什么样的行动?
A：王展志需要从各个方面提升员工满意度，从多方
面根据实际合理的需要改善工作环境，加强与员工 间的交流，多给员工工作表现机会，让员工有工作 上的成就感，使员工有机会因为良好的工作业绩而 得到奖励，给予员工职务晋升的空间和机会，培养 企业文化等。
Q: 除了副厂长通知参加会议的人员外， 除了副厂长通知参加会议的人员外，你 认为是否还应有其他人参加会议? 认为是否还应有其他人参加会议? A: 班组长（尤其现场管理第一责任人）、 核心岗位操作工应该参加。
Q:
催化装置是否有必要停工对设备及
仪表进行全面检查? 仪表进行全面检查?
A:
如果会议不能发现主要问题或问题的
Q:你将如何设计伟业集团新的管理模式 Q:你将如何设计伟业集团新的管理模式
A：1、新的管理模模型由股东会、监事会、董事会组成，取消理
事会机构； 2、董事在集团公司中高层领导和各分公司总经理之间选举产 生，股东会是公司最高的权力机构，董事会向股东会负责， 总经理向董事会负责，监事会中必须要有职工代表； 3、集团各分支机构、分公司、职能部门实行‘一把手’负 责制，直接对总经理负责。
Q :如果你处在邵刚的位子，怎样处理眼前的问题？ 如果你处在邵刚的位子，怎样处理眼前的问题？ 请给出有说服力的解决方案。 请给出有说服力的解决方案。
关于解决方案 ‘快乐 C’认为： 1、及时任命新的销售部经理或代理人选； 2、安排工作交接，防止职务空挡可能引发的管理问题和业务损失 3、胡波是最佳人选，理由：a、沟通和人事技能突出 （生性平和，擅于 、胡波是最佳人选，理由：a 团结下属；对目标执着，毅力十足，做事不喜欢张扬；业绩突出；体贴 和关怀下属） b、胡波的缺点（心软和魄力不足）可以通过公司制度 的修订强化执行以及团队作为予以弥补；较其他人选而言为最易掌控改 善 c、其它人选弊端：于多业绩突出但不擅于带领团队，属于‘领头 羊’而非‘牧羊犬’；张庆有能力但刚在西安打开局面，群众基础不好， 同时‘德’有待考察；王颖作为新人，情况不明定会影响开展工作速度， 沟通、关系的协调也得劳心劳力，而且存在太多不明确的风险和管理隐 患。
心员工的‘功’与‘能’，让‘职’与‘能’可以顺畅结 合，排除了‘功’的负面干扰。其次解决了公司人才断续 和持续发展问题。 和持续发展问题。 全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，古董自 己也卸去了总经理的担子，在公司的管理模式变革的基础 上，对集团的发展是正确的策略。
Q:请你帮助制订企业新型的激励机制 Q:请你帮助制订企业新型的激励机制 A:
Q: 为什么王展志会在于部与职工中得到
两种截然不同的评价? 两种截然不同的评价?
A:
王展志作为帐篷厂的实际领导者，经过5、6年的 王展志作为帐篷厂的实际领导者，经过5 辛勤努力，取得的好成绩是有目共睹，这得到了上 级领导的赏识，厂里的干部基本是他亲自提拔，自 然能得到干部对他的好评。但是他缺乏管理者的 “人事技能”，导致与员工的关系紧张，从而得不 人事技能” 到员工的拥护。
〈管理学案例〉分析 管理学案例〉
—快乐组合C 快乐组合C 作业
Case 4 ：销售部经理人选
• Q :如果你处在邵刚的位子，怎样处理眼前的问题？ 如果你处在邵刚的位子，怎样处理眼前的问题？ •
请给出有说服力的解决方案。 请给出有说服力的解决方案。 关于杨帆----同意辞呈， ----同意辞呈 A: 关于杨帆----同意辞呈，不予挽留
Case 6：催化车间开工纪事 6：
Q: 导致该厂开工不顺利的可能原因有哪些? 导致该厂开工不顺利的可能原因有哪些? 有什么可行的解决方案? 有什么可行的解决方案?
A:
可能原因为：a 可能原因为：a、前期准备工作相关培训不到位； b、新的操作工序设计或流程可能存在不合理；c、多 、新的操作工序设计或流程可能存在不合理；c 头管理、管理缺位（现场指挥）。 解决方案：1 解决方案：1、突击组织核心岗位培训，制订修 正各岗位流程标准；2 正各岗位流程标准；2、对现场管理整顿，明确第一 责任人；3 责任人；3、对新设备运营、信息反馈系统进行逐步 排查。
Q: 如果你是总公司的领导者，你将如何 如果你是总公司的领导者， 处理这一风波? 处理这一风波?
作为总公司的领导者， 作为总公司的领导者，既要肯定王展志的成 又要看到他的缺点。 绩，又要看到他的缺点。 任命王展志为帐篷厂的厂长。 1．任命王展志为帐篷厂的厂长。 改革厂中层干部的任命。 2．改革厂中层干部的任命。 设立监督箱，使员工的意见能够得到反映。 3．设立监督箱，使员工的意见能够得到反映。
Q:
你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之 间加一“总公司”层次?为什么? 间加一“总公司”层次?为什么?
A:
为了保持整个组织结构的稳定性，同时又需要获 得有弹性组织的结构灵活性，所以有必要在总部和工 厂之间加一‘总公司’层次。
Q:
你认为究竟该将总公司还是该将下面的工厂作 为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？ 为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？ 各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、 各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、税收 等方面各将带来什么后果？为什么？ 等方面各将带来什么后果？为什么？ 我认为将工厂作为经济实体比较好。因为工厂 在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等各方面 都比较好计算和界定，而将同一项目的管理机构设 置为事业部，比如：兽药事业部等，事业部归属于 集团总部。这样做在集团内部会计报表合并，税收 以及其它内部考核管理制度上，可以得到最大的落 实。
Case 8：明鑫公司调整组织结构 8：
Q: 你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型? 你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型?它 具有哪些优点?又存在哪些不足?为什么? 具有哪些优点?又存在哪些不足?为什么?
A: ‘快乐 C’认为明鑫企业集团的管理组织结构属于分散 式的类型。他的优点在于：集团下属的各个企业都有自己 发展的空间，自主性较大。但其缺点在于：各部门之间没 有必然的联系，体现不出是一个企业集团内部的各分公司， 而好像是一个个不相关的独立企业。
Q:
你认为作为一个企业集团一般应采取什么样 的管理组织结构形式?为什么? 的管理组织结构形式?为什么?
A:
‘快乐 C’认为一个企业集团无论采取什么 样的管理模式，其宗旨都是要将企业在一定领 域内做大做强，完全分散或者完全集权都有其 各自的优缺点，而关键在于这种管理模式的设 置必须能够有效地将集团内部的各个分支机构 拧在一股麻绳上，绝不能让它散在集团利益的 大门之外。
Q: 你认为古董应如何进行分权？请你帮助公 司设置出科学的决策制度： A:
古董担任集团公司的董事长兼总经理； 二级控股（独资）公司的董事长及法人代表由各分公司的 负责人担任，古董不再亲自任职； 分公司大小事务由分公司董事长全权处理，向集团董事会 负责； 在调整适应的过程中，发现培养人才，合适时机古董可以 将其兼任的总经理职务授予他人，这样古董本人就可以有 更多的时间思考公司战略发展方向等的长远问题。
A:
集团董事会 集团总经理
集团 财务部
集团 人事部
集团 计划部
技术 开发部
集团 综合部
总经理办 公室
其它 事业部
兽药 事业部
其它 事业部
其 它 厂 厂 它
其 它 厂
其 它 厂
其 物 药 厂
生 酵 制 品
发 兽 药 厂 厂 场 市 发 批
其 它 厂 厂 它
其 它 厂
其 它 厂
其
建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先 进完整的工作标准和管理标准，构筑起合理的管理绩效考 评和控制体系。依据合理分权、权责对等、监控配套原则 重构公司组织构架，同时制订规范化的决策审批程序，设 置决策咨议制度，依靠制度强化专家决策作用，确保决策 的科学性、合理性和风险防范性。集团公司总部应成为筹 资投资决策中心、绩效考评和人事调配中心以及财务监控 中心，而各二级子( 中心，而各二级子(分)公司则应成为有职有权有力的利润， 逐步将公司推入规范化的现代法人治理运行轨道。
有效解决方案，须立即停工。
Q:
根据案例中所提供的情况，你
认为适宜采取个人决策决策还是群 体决策? 体决策?
A：群体讨论，个人决策(重要紧急)。 ：群体讨论，个人决策(重要紧急)
Case 7：齐山市帐篷厂的选举风波 7：
Q: 你是怎样评价王展志的领导作风? 你是怎样评价王展志的领导作风?
A: 王展志的领导作风是属于以任务为中心的领导风格式。 王展志的领导作风是属于以任务为中心的领导风格式。 关心生产不关心人的领导(9.1型 关心生产不关心人的领导(9.1型)
对于决定辞职的人员，不应太多挽留。员工想辞职，应该不会是 一时的冲动和念头，这时候挽留绝对只是客套情谊，于结果毫无意义。 况且即使能留下，也是对公司管理体制的一次亵渎，对以后的人事管 理留下负面影响，同时也防碍了员工的发展自主规划权益。 当然，员工辞职，管理者应做机制检核：一，是什么原因？如果 不是员工个人原因而是人事机制或沟通之类的问题，如何修正改进。 二，关注其他员工类似状态，分析团队的心态变化与影响。