企业留人机制的构建 Revised as of 23 November 2020围绕住根据自身企业的情况，提出问题、分析问题、解决问题我国企业有效留人机制的构建在一个企业之中合理的人才流动是正常的，但是如果出现比较高的员工离职率那就要引起我们的重视和警觉。
主要域原因有两方面：一是企业自身特点形成的客观原因；二是企业人力资源管理模式不合理造成的主观原因。
我们要反思我们的管理体系，管理制度，管理方法，企业环境是否有利于留住优秀员工，是否能吸引住员工，是否能激励员工。
企业如何构建有效留人机制，现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：我们要做的工作是对新进的员工首先要在行为上重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上首先要有一种归属感和被重视的感觉。
这对于他树立工作信心，安定心理状态，展望工作前景都是有一定帮助的，具体方法可以采用个别面谈法，或召开新员工座谈会等方法。
工作不开心，感觉公司氛围不好工资待遇偏低认为公司不重视他感觉没有发展空间和机会，想寻求更大发展空间工作压力大，工作太累，体力不支目前职业不符合个人发展方向以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。
一、我国企业的特点（一）规模小。
从企业的生产规模、员工人数、资产总额等方面分析，不具备足够的资金实力，以高薪和高福利吸引人才。
（二）缺乏良好的企业文化。
我国大多数企业并不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，所以对企业认同感不强，往往造成员工的价值观念与企业理念错位。
（四）人员不稳定，流动性大。
我国的中小企业组织结构相当灵活，因需设岗，用人机制是双向选择，来去自由。
正因为在用人上的自主权，所以企业人才的流动性相当大，一定程度上可以不断吐故纳新。
这种精细而又务实的做法虽给企业带来了活力，但客观上也造成了企业人员的巨大流动。
二、我国企业人力资源管理的问题（一）招聘录用机制不规范1、缺乏科学的招聘计划。
企业的招聘缺乏人力资源规划的指导，人才招聘呈现“现用现招”的特点。
其结果是用人单位多次到人才市场上去寻找人才，造成过高的招聘成本。
2、选拔人才方法单一落后。
一般科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合运用。
而大多数企业在招聘时，仍坚持传统而单一的面试方式，这样录用的人员素质单一，难以适应岗位需要。
3、任人唯亲，而非任人唯贤。
企业在选人过程中，往往凭借人际关系，而非专业知识和技能水平录用人才。
这不仅使企业蒙受损失，还使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥才能，积极性受挫。
（二）绩效评估体系不合理1、评估目的单一。
中小企业实施员工绩效评估的主要目的多数基于加薪、发放年终奖等人事决策的需要。
企业组织绩效评估的主要目标仅追求企业短期业绩提升，而忽略了员工的个人发展需要，评估的结果未应用到员工培训、职业生涯规划等环节。
2、绩效评估的公正公开性不高。
由于企业很多采用家族式的管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”等因素干扰，导致绩效评估过程受到人际关系等非绩效因素的制约。
3、绩效评估随意性强，缺乏科学性。
受家长式领导风格的影响，我国中小企业在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性明显，评价标准模糊，主观色彩浓厚，并且，评估过程缺乏员工的参与和监督，员工很少了解公司的评估系统，更不敢产生质疑。
（三）薪酬激励机制不健全我国中小企业在薪酬管理方面缺乏一套合理有效的薪资系统，不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法针对不同需求采用不同激励措施，这些都会一定程度上影响员工士气和忠诚度。
更严重的是不少中小民营企业存在严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资的现象。
（四）人力资本投入不足，培训机制不健全我国许多中小企业经营者还未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往视培训为企业的成本负担，更怕人才培养出来了会跳槽高飞。
既是有的中小企业组织了培训，但也只注重形式，培训结束后，缺乏对培训效益进行评估，使之难以达到培训目的。
三、我国企业有效留人机制的构建方法（一）以人为本，树立人力资源管理理念。
在知识经济时代，企业应充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源。
因此要把注意力更多的放在如何开发人才、合理使用人才、有效留住人才上，并且，应积极主动关注员工的利益需求，变控制为尊重、变管理为服务，从而吸引和留住更多优秀人才加盟，使企业的人才优势变为企业的竞争优势。
（二）建立科学的人才选用机制对于引进人才，进行公开招聘，建立公开、公正的外部招聘制度，包括要求求职人员填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和模拟测试等。
此外，选拔人才时，坚持适才录用原则，所谓的适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任所担任的工作，能在团队运作下与人合作。
（三）建立完善的绩效评估机制通过建立客观的绩效评估标准，选择切实可行的评估方法，对员工的绩效进行客观评价，并根据绩效评估的结果，作出相应的人力资源决策，并指导人事决策和调整、员工培训、薪酬管理等工作。
有效评估机制的确立，能调动员工的创造性和积极性，形成一种公平竞争的企业氛围，企业内部真正能形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好氛围。
（四）完善企业的激励机制企业对员工的激励要坚持精神奖励与物质奖励相结合的原则。
一方面，通过提高员工的工资、福利待遇满足员工的物质需求。
另一方面，应加强对员工的精神激励，例如，通过建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，积极听取员工的意见和建议，鼓励员工献计献策。
（五）建立教育培训制度，不断提高员工队伍的素质加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能培训。
在组织培训前，应建立完善的教育培训制度，主要做好以下几个环节：1、选择合适的培训对象。
在企业中，决策者、核心管理者和骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此这部分人应作为培训重点。
2、选择正规的培训机构。
有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择资深的培训师及合理的培训课程，确保培训具有针对性和实用性。
3、扩大在职员工的制度化培训。
可通过“师徒帮带”等方式来对员工进行培训。
4、制定科学的培训计划。
企业要根据发展战略的需要和员工的素质状况，制定近、中、长期培训计划，确定一定时期的培训预算、培训对象、培训内容、培训方法和手段、培训师资等内容。
企业要提升自身竞争能力，必须从管理理念、企业文化建设、建立教育培训制度，构建学习型组织等方面入手，增强自身吸引力，从而有效留住优秀人才。
建立和完善用人，育人和留人机制现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，越来越多的企业开始倾向于吸引和培养核心员工作为企业核心竞争力之一，的开发和管理工作也逐渐成为许多公司管理的重点，在不断培养和塑造公司内部优秀员工的同时，还积极构建优秀员工事业发展的平台，让员工不断提高自身素质技能，在事业上获得新的突破，这是每个富有战略发展眼光管理者所应考虑的问题。
合理的人才流动是正常的，但是如果出现比较高的员工离职率那就要引起我们的重视和警觉。
我们要反思我们的管理体系，管理制度，管理方法，企业环境是否有利于留住员工，是否能吸引住员工，是否能激励员工。
现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：１．我们公司属于化工制造行业，虽然是喷胶行业的龙头企业，但与其它大企业相比，是一个地地道道的小型企业，管理层级不多，管理幅度不大。
企业内部员工素质结构差别很大，高层，中层和基层员工在素质衔接上存在一定的障碍，整体素质结构不同决定了员工从事职业的价值观和人生观的差异。
我们往往可以从员工的素质结构中可以透析员工的工作目标，工作理想和工作态度。
比如在生产部，绝大多数员工来公司工作的目的是为了得到稳定的，自已认为可以接受的薪酬，关于人生未来职业发展和工作成就感两因素从未考虑过。
营销中心员工略有不同，在注重薪酬待遇的同时，他们也在乎公司对他们的关注和支持，事业归属感和成就感，以及未来事业的发展，但对公司企业氛围，良好和谐人际关系方面就不是很在乎，基本处于各显神通的独立状态。
素质决定思维，思维决定行为方式，了解公司不同员工的素质结构，有利于了解不同员工的工作动机，工作目标，工作理想和工作方向。
从而可以帮助我们调整管理方式和管理制度。
２．在公司用人原则上，主要有忠诚度，工作态度，工作能力和工作经验四个要素。
但我个人认为，作为新进的员工，在面对一个不完全了解的公司面前，是没有理由让他产生忠诚度和具备良好工作态度的，我们也不能保证他在今后工作中有很高的忠诚度和良好的工作态度，只有等他能够适应公司工作岗位和接受公司文化后才有可能。
我们要做的工作是对新进的员工首先要在行为上重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上首先要有一种归属感和被重视的感觉。
这对于他树立工作信心，安定心理状态，展望工作前景都是有一定帮助的，具体方法可以采用个别面谈法，或召开新员工座谈会等方法。
３．从内部培养员工的角度分析，公司在育人方面的潜能是可以进一步挖掘的。
首先公司建立了一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都具备良好的条件。
我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培养公司内部有高度忠诚度的员工。
这可以从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。
另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个帮带师傅，在指导其尽快适应新工作的同时，可以把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。
在选择帮带师傅上一下要选择专业素质强，业绩佳，品德好。
为人豁达开朗的上级或老员工。
以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司供需平衡，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。
２．通过分析公司员工离职原因，我们可以从以下几个方面来着手开展公司管理工作：在正式面试生产部新员工前增加试工环节，也就应聘生产岗位者，必须正式接受面试前在生产岗位试用—个小时，由专人监督和考核，如通过可进入二天的面试。
这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。
同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。
做好员工培训工作。
主要有两种培训形式，一类是新入职员工培训，一类是在职人员的素质能力和激励培训。