电力企业
三年规划及2020年度经营计划
一、行业发展趋势
中国电力行业发展有利因素分析：
1、深化电力体制改革、推进价格机制改革是国家做出的重大调整决策部署。
电网企业整体价格监管制度框架的建立标志着电力体制改革在“管住中间”这一环节迈出了坚实一步，有利于加快电力体制改革总体进程。
2、放开发电计划是新一轮电力体制改革的重要组成，是构建有效竞争的市场结构和市场体系的必由之路，是电力行业管理手段由“计划”向“市场”转型的关键一步。
未来20年是我国经营和社会发展的重要战略机遇期。
消费结构升级、工业化进程加快、城市化水平提高，人均用电量超过1400千瓦时进入重工业发展阶段，加快工业化、现代化进程对电力发展提出更高的要求。
二、未来发展的定位和核心力
三年规划是企业长期发展目标，短期（1年）内企业也应有发展的计划目标。
将三年规划目标中第一年的目标作为2020年重点经营
目标，同时也要增加上一些具体经营目标。
下面来研讨2020年经营计划书：
2020年度经营计划书
一、2020年度经营目标
附注说明
：
（1）公司目标总负责人：总经理；总执行人：营销中心 （2）安装渠道目标总负责人： （3）外部营销渠道目标主执行人： （4。
（5
【备注：对于回款率的设定需要销售部门和财务部门共同依据2020年现金流测算和各业务渠道历史回款周期来综合评定】
二、公司2020年度激励树状图
附注说明：
1、本次采取激励树状图总设定原则：正激励。
2、采取激励树状图围绕核心企业利润率，通过这种方式促使企业和员工达成个共识——企业的利益需要全体员工共同去创造。
3、激励树状图中重点关注各团队激励比例和参与激励的范围，对团队内部的激励比例和发放细节则参照各团队内部激励政策执行。
三、公司2020年度安装渠道目标达成激励标准
目标额
渠道
电力维保目标额 目标 回款率 总激励标准 项目施工 目标额 目标 回款率 总激励标准 300万元
200万元
%
利润率×#%
100万元
%
利润率×#%
总经理
激励标准：利润率×%
激励标准：利润率×%
销售团队 一单一激励方式
技术施工团队 一单一激励方式
产品团队 激励标准：利润率×%
成本团队 激励标准：利润率×%
管理团队 销售副总
业务代表
业务代表
业务代表
业
务代表
销售团队内部激励政策参照《2020年公司营销政策》执行
厂区负责人
车间班组
厂区采购
成本统计
产品质检
1、2020年度产品团队和施工团队将采用“一单一考核”的方式进行激励，具体执行办法参照《2020年公司订单考核办法》执行 ；
2、技术施工团队内部的激励政策参照《2020年公司技术施工团队激励政策》 执行；
3、厂区管理团队内部的激励政策参照《2020年公司厂区团队
激励政策》执行 ；
产品质检
技术施工副总
电力施工
工程施工
财务经理 业务代表
业务代表
成本管理团队内部激励政策参照《2020年公司成本管理团队激励政策》执行
综合办经理
行政文员
行政后勤
综合部管理团队内部激励政策参照《2020年公司综合办团队激励政策》执行
四、外部营销渠道2020年度目标达成激励标准
【重点关注：财务部门要对各业务渠道的利率润进行测算，总经理也要对行业内其他同规模企业进行各渠道的业务提成调查，然后将两者结合起来综合设定】
五、实现2020年度目标的战略地图
进展阶段进行对接，提前做好商务准备
（附件一）
确保经营目标实现，首先要考虑销售目标的数字>年度经营目标。
我们2020年经营目标为2000万元，那么销售目标2020年度应设定为2300万元（其中还要考虑回款率的因素）
确定2300万元的销售目标，下一步我们需要考虑这些目标该有哪些业务和那类型业务组成：
有了总的销售目标分解思路，对单类型的业务也要进入深入的分析：（以总包业务为示例进行深入一步分解）
总包业务目标任务分解表
总目标值
客户类型 客户名称
预计
签约额
主责人 分责人 备注 万元
重点
成交客户
营销总监
意向客户 潜在客户
附表说明：
（1）重点成交客户确指那些已经确信未来会签订业务合同带来利润的业务如集团内部业务和已经签订框架协议的业务；
已知业务 %
储备业务 % 新拓业务 % 已知业务 % 储备业务 % 新拓业务 %
2300万元
占比 % 占比 %
总包类业务 产品类业务
（2）意向客户指在19年度客户关系粘度高预计业务会在20年度开展的合作意向强烈的客户数量及预测订单总额；
（3）潜在客户指在对公司有一定了解和友好的客户。
六、管理职能保障
（1）组织框架调整
（2）2020年度公司绩效管理树状图
（3）2020年总包业务与施工安装独立管理
电力施工经过四年的实践总结在2020年要将电力施工安装从原生产体系中分立出来。
分立的目的为更好的提升电力施工的规范化和
总经理
营销中心
产品中心 成本中心 管理中心
战略地图中关键因素1-5项
未按节点达成一项扣 元
成本中心负责人
团队内部具体处罚需报请审批
未按节点完成战略地图中的关键因素3和4，其团队扣除 元
绩效管理总原则：负激励
总经理
施工技术副总 产品中心负责人
管理中心负责人
团队内部具体处罚需报请审批
未按节点完成战略地图中的关键因素3和4，其团队扣除 元
团队内部具体处罚需报请审批
未按节点完成战略地图中的关键因素1，其团队扣除 元
团队内部具体处罚需报请审批
未按节点完成战略地图中的关键因素2，其团队扣除 元
团队范围：
团队范围：
团队范围：
团队范围：
标准化为未来电力设计规划打下基础。
2020年度营销中心签订的电力施工业务将以内部协议的形式转包以团队责任制的电力施工团队。
在内部协议中要明确双方部门的责任和义务，同时也要明确双方的激励和处罚。
附注：采用这种模式，一定要统一和清晰认识，内部签订合同仅是提升管理效率的一种手段，核心目的是高效、优质、成本可控的去完成销售部签订的外部订单。
而不是内部职能部门间推诿扯皮的借口工具。
（4）2020年度各职能中心重点工作项
（5）配套文件清单
《2020年公司营销政策》（附件二）
《2020年公司订单考核办法》（附件三）
《2020年公司技术施工团队激励政策》（附件四）
《2020年公司厂区团队激励政策》（附件五）
《2020年公司成本管理团队激励政策》（附件六）
《2020年公司综合办团队激励政策》（附件七）
七、企业可持续性发展问题
年度销售目标解决的是企业生存问题，但是企业要长久持续发展就需要不断的创新和紧跟市场趋势。
这些推进企业持续发展的举措不是立竿见影的行动项，需要企业提前布局、提前谋划。
因此在2020年度计划中也需要考虑涉及企业持续发展的经营思路。
（1）配售电公司的布局
配售电公司是企业发展的长期愿景可能需要三到五年时间实现。
但在2020年需要筹划前期的准备工作。
完成安装公司的注册工作；
布局配售电公司的相关资源储备工作并与这些资源建立联系比如考虑框架合作的方式；
及时关注和跟进电力改革的动态；
上述这些准备工作和信息可以帮助经营者及时了解行业的动态，只有掌握行业发展方向才能让企业内部决策和市场趋势相一致。
（2）打破利润增长的僵局
尽管我们对企业未来发展很有信心，同时也对2020年度的经营发展做了初步的设想和计划，但17-19年度经营数据显示企业要想长久的生存发展，必须要打破利润增长的僵局。
2020年度在原有的业务基础上扩充新业务，新增业务的核心目的是寻求企业新的利润增长点。
（3）整合资源将其转化为经营规划如下：
将资源优化整合，减少重复性投入，降低运营成本。
如：
公司的弱电业务可否和公司强电业务形成业务互补；
“金融服务”可升级为电力企业型集团公司；
强弱电业务主要服务于房地产的总包业务及施工业务
规划路径如下：
强弱电施工业务————消防电梯维保业务————信息软件集成业务————金融投资服务业务——投资业务专注于与自身相关联的电力企业型公司————通过股权投资的模式实现业务转型
————最终形成以高新电力企业为载体、以电力施工业务为核心、以信息技术为工具的电力企业型多元化新集团公司。