策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-22
全球矩陣結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-23
進入模式與執行 1/2
企業內部創業
必須設計營造特定的組織結構、控管與文化以激發員 工的創造力，並讓參與創新的經理人擁有自由發展新 產品的空間，且使企業經理人監督獲利能力和適合性。 組織全面性的新創投vs.分立的新創投事業部。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-6
多事業部結構在執行面的問題
建立事業部與公司的職權關係 訊息的扭曲 資源的競爭 轉移定價 專注於短期R&D 功能資源重複
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-7
結構、控制、文化及公司層級策略 1/3
13-20
全球產品群結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-21
執行跨國策略
全球矩陣結構
降低成本結構和差異化活動。 控制權分散讓管理者能夠彈性處理當地議題，但仍須 將集中控制權留給總部的產品集團經理人，以協調集 團在全球的各種活動。 知識與經驗得以移轉。 發展全球性的企業文化。 IT整合機制有助於協調。 高額的官僚成本。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-24
進入模式與執行 2/2
合資
管理不同文化的差異性。 權責分配。
併購
需建立新的權力結構。 需減化營運流程。 在非相關的收購中，經理人必須了解新的產業。 需將控制系統標準化。 需辨認文化的差異性。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-10
公司策略、結構與控制
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-11
資訊科技的角色
IT可提供共同的軟體平台，有助於事業部之間共享資 訊與知識。 IT也幫助公司進行產出與財務控制。 IT幫助經理人可快速反應，並擁有高品質和更即時的 資訊。 IT使公司層級經理人能輕易地分權給事業部經理。 IT讓訊息的提供標準化，因而事業部經理人不易扭曲 訊息。 IT能減輕轉移訂價的問題。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-15
全球—區域結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-16
執行國際策略 1/2
國際事業部結構
當公司開始將國內生產的產品銷往海外時。 在既有的結構中，加入一個海外銷售組織；採用相同 的控制系統。 顧客化服務最小化。 海外分公司負責銷售及配送。
13-25
資訊科技、網際網路及委外 1/2
資訊科技與策略的執行
運用IT進行知識分享和創造，以達成低成本和差異化。 使用IT讓組織階層扁平化，因而更分權且更為整合。 虛擬組織。 知識管理系統。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-26
資訊科技、網際網路及委外 2/2
13-18
國際事業部結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-19
執行全球標準化策略
全球產品群結構
所有活動設置在全球成本最低的地區，以增加效率、 品質及創新。 解決協調與整合問題。 組織結構必須降低官僚成本，並且提供集中控制。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-17
執行國際策略 2/2
建立行為控制系統，使總公司能夠隨時掌握狀況。 國際事業部負責不同產品銷往不同國家的協調問題。 國內與海外經理人為了策略制定的控制權而你爭我奪。
Байду номын сангаас
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略性委外與網路結構
IT可增加組織間關係的效率 B2B網路 網路結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-27
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-14
執行當地化策略
全球―區域結構
一再重複所有的價值創造活動，並在其營運的國家設 置海外事業部。 授權給海外事業部。 在全球總部的經理人對海外事業部績效進行評估。 沒有整合機制。 沒有發展全球性的組織文化。 重複專業性的活動，使成本上升。
非相關多角化
策略管理最簡易且花費最低。 讓公司經理人簡易又正確地對事業部績效進行評估。 事業部保有自主性。 事業部之間無需加以整合。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-8
結構、控制、文化及公司層級策略 2/3
垂直整合
相較於非相關多角化而言，成本較高。 多事業部結構提供必要的控制方法，以便從資源移轉 的控制中獲得利益。 必須讓集權控制與分權控制兩者間達到平衡。 事業部必須對資源移轉有所投入。 管理垂直整合的策略，必須結合公司與事業部控制。
事業部（作業性決策）。 由公司總部的後勤幕僚負責檢視督導事業部（策略性 決策）。 每個事業部有不同的組織方式。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-4
多事業部結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-5
多事業部結構的優點
加強公司整體的財務控制 加強策略控制 成長 加強內部效率的訴求
13-2
Chapter 13
跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
透過多事業部結構來管理公司層級策略 跨國執行策略 進入模式與執行 資訊科技、網際網路及委外
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-3
透過多事業部結構來管理公司層級策略
當一個公司開始進入新的產業，採用功能別或產 品別結構顯得有所不足時，即可考慮採用多事業 部結構。 多事業部結構的創新
Chapter 13
通用汽車尋找正確的全球組織結構
過去的通用汽車，由各地負責設計迎合當地 品味的車子。充分授權和獨立自主的海外營 運造就了高成本和低毛利。
通用汽車決定讓美國總部的高階主管掌握重 要的汽車設計和製造決策
– 降低了成本結構 – 使全球的工程部門和設計部門的合作更順暢，加
速開發新車款
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-9
結構、控制、文化及公司層級策略 3/3
相關多角化
允許跨事業部間資源的移轉，共享各部門的R&D知識、 產業資訊，以及跨部門的客戶資料。 很難衡量單一事業部的績效。 官僚成本高。 在事業部層級採用整合與控制是必要的。 對於合作的獎勵與報酬是必要的。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-12
跨國執行策略
當地化策略
地區回應；分權化控制
國際策略
R&D與行銷集權；其他功能分權
全球標準化策略
降低成本；功能分權
跨國策略
兼顧地區回應和降低成本
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-13
全球策略／結構的關係