❖ 基本职能领域主要包括：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产 控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等
❖ 辅助职能领域主要包括：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等
❖ 由此供应链管理的内容包括：
➢ 物料实体供应链中的流动 ➢ 企业内部与企业间的运输、仓储和实物分销 ➢ 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ➢ 供应链产品需求预测和需求计划管理 ➢ 供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和布局）与优化 ➢ 企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理 ➢ 基于供应链管理的产品设计与制造管理、集成化生产计划、跟踪和控制 ➢ 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ➢ 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ➢ 供应链企业间的信息交互管理
图2-1 供应链管理涉及的领域
❖ 以需求管理（demand management）、计划（planning）、订单交付 （fulfillment）、物流管理（logistics management）、采购供应（ sourcing）、逆向物流（reverse logistics）六个领域为基础，可以将供 应链管理细分为：基本职能领域和辅助职能领域。
图2-2-1供应链的网络结构
信息流
第二层供 应商
第一层供 应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
营销 财务
客户服务管理
需求管理
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
反向物流(回流)
用户
消费者/ 最终用户
图2-2-2 供应链业务流程
❖ 归结为: 对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理
双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本 、改进质量、加快产品开发进度
2.2.2 供应链管理系统的关键要素
供应链管理领域的十大主要问题 ❖需求与供应链计划管理 ❖供应链库存管理 ❖供应链网络设计 ❖供应链合作关系管理 ❖物流管理 ❖供应链资金流管理 ❖供应链信息流管理 ❖企业组织结构 ❖绩效评价与激励机制 ❖供应链风险管理
➢ 供应链的网络结构：主要包括工厂选址与优化，物流中心选址与优化 ，供应链网络结构设计与优化。
➢ 供应链业务流程：主要包括客户关系管理CRM，客户服务管理，需 求管理，订单配送管理，制造流程管理，供应商关系管理SRM，产品 开发与商业化，回收物流管理。
➢ 供应链管理要素：主要包括运作计划与控制，工作结构设计（指企业 如何完成工作任务），组织结构，产品流的形成结构（基于供应链的 采购，制造、配送的整体流程结构），信息流及其平台结构，权利和 领导结构，供应链的风险分担和利益共享，文化与态度。
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❖ 8、供应链企业的组织结构
❖ 组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的 组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。
❖ 供应链组织创新是企业组织优化的重要组成部分，而且这 种优化超越了企业的边界，联结起供应链的上、下游企业 ，致力于形成一种现代的、能够支持整个供应链管理的全 新组织体系，不但对提高供应链的竞争能力起着非常重要 的作用，而且创造了新的组织管理理论。
❖ 供、产、销系统没有形成“链”；（各自为政，相互脱节） ❖ 部门主义障碍 ；（部门目标最大化，孤立评价部门业绩，各职能部门片
面追求部门利益，物流、信息流扭曲变形。）
❖ 信息共享性差 ；（企业间信息共享推进缓慢，信息处理不准确，不及时 ，数据无法继承共享使用。）
❖ 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 ；（库存管理静态的，单级的 ，库存控制决策没有与上下游作用联系，没有利用供应链资源共同控制 库存。）
❖ 供应链管理注重总成本（从原材料到最终成产品的费用综 合，total owned cost)与客户服务水平之间的关系，为此 要把供应链各项职能活动有机的结合在一起，从而最大限
度的发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益 的目的。
❖ 美国俄亥俄州立大学兰伯特教授及其研究小组提出供应链 管理的三个基本组成部分：供应链的网络结构、供应链业 务流程、供应链管理要素
如何控制好供应链中的库存水平，是供应链管理要解决 的重要问题。
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各类风险事件等
信息流 信息流
计划 信息流
信息流 采购
供
应
信息流
商
信息流 生产
信息流
交付 信息流
顾
信息流
客
原材料库存
成品库存
图3 库存在供应链管理中的角色定位
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❖ 5、运输管理 运输管理的功能，是通过供应链物理链路—物
流网络，借助于运输工具把产品/物料快递、高校 送到客户手中，如图4所示，一旦物理链路中断， 整个供应链系统就会瘫痪，因此运输管理对供应 链十分重要。
2.2 供应链管理要素及结构体系框架
供应链管理涉及领域
需求管理
计划
订单交付
物流管理
采购供应
逆向物流
❖ 供应链管理应涉及六大领域：需求管理（demand management）、 计划（planning）、订单交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采购供应（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）。
❖ 供应链管理强调快速响应市场需求、战略管理、柔性化，低风险、成 本-效益目标；
❖ 惠普、IBM、戴尔、沃尔玛
竞争优势的关键：战略伙伴关系的建立
❖ 成功案例：【案例】肯德基供应链管理内部 ❖ 大家可能不知道百胜集团，但平时耳熟能详的肯德基、
必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家的哦，那你就可以知 道百胜的来头可不小。这样一家在国内开了7000家餐厅 的餐饮巨擘，背后一定有一个强大的供应链支持，才能保 证每天大家在餐厅吃到这些美味的食品。 ❖ 那么问题来了，肯德基、必胜客们每天是怎么把食材买回 来的呢?
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供应链信息与其他关键要素的关系结构
库存管理 运输管理
客户服务管理
供应链 计划
风险防范机制 绩效评价与激励机制
设施选址决策
合作关系管理
企业组织结构
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❖ 3、客户服务管理
为了提高“客户满意度”，企业必须将潜在客户和 现有客户作为管理的中心，将企业的供应链运营围绕着客 户进行，因此，企业必须完全掌握客户信息，把握客户动 态，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的 售后服务与客户关怀等，始终提供优质可靠的服务。
❖ 保证设施选址决策的合理性和正确性是供应链运行的前提 。
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❖ 7、合作关系管理 ❖ 为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水
平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、 保持战略伙伴之间操作的一贯性，必须着重构建 供应链企业间的战略合作关系。 ❖ 只有供应链整体竞争力提高了，每个企业才能在 从中获得成长。
三个基本组成部分：
Ø供应链的网络结构 Ø供应链业务流程 Ø供应链管理元素
❖ 4.供应链关系的管理
▪ 客户关系管理（CRM）
改善与顾客的关系
最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成 本，实现客户与企业的互动。
▪ 供应商关系管理（SRM）
致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系 ，
供应商价格竞争，失去供应商的信任与合作基础。市场形式决定对经 销商态度，得不到相应的信任与配合）。
❖ 由传统纵向一体化管理模式转到供应链管理模式转变需要时间周期；
❖ 优秀的企业精力集中于关键业务，并携手其他优秀企业，建立战略伙 伴关系，非关键业务转由这些企业完成；
❖ 行业的领头羊企业保持领先地位优势和重要性的同时，竞争优势的关 键在于战略合作伙伴关系的建立；
• 2.定义供应链活动范围
• 3.规划供应链客户订单承诺能力 （ATP）、多供应商物流计划、分销 需求计划、集中与分散交货计划、订单交付周期压缩计划
• 4.制定主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制 造支持、减少库存资金占用、供应链需求反查功能、物流资源匹配支 持等
❖ 2、供应链信息流
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❖ 9、供应链绩效评价与、集成化生产计划
供应
生产
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
l 由图2-1可见：供应链管理是以 同步化、集成化生产计划为指 导，以各种技术为支持，尤其 是以信息技术和网络技术为依 托，围绕需求管理、采购供应 、生产作业、物流支持、订单 交付来实施的，其目标在于提 高客户服务水平和降低总的额 交易成本，并寻求两个目标之 间的平衡。
。
供应链集成化组织与绩效评价
供应链网络规划
生产管理 包装方式
集成的同步性计划与控制
仓储管理 库存管理
运输与配送 装卸搬运
• 物流网络设计 • 业务流程设计 • 合作伙伴选择 • 合作关系管理
正向供应链
采购与 供应
仓储与 库存
生产 作业
运输与 配送
分销与 需求
材料 再生
零件 再造
回收与 拆卸
基于Internet的全球信息网络集成与共享 信息网络 企业资源计划 计划与控制系统
没有市场相应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制； 系统协调性差。企业和各供应商、零售商之间没有协调一致的计划，
每个企业都各行其是，只顾着安排自己的活动，影响了整体最优；
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个供应链风险较大。 供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴的意识；（注重短期效益，导致
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❖4、库存管理
库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服由于市场 需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响， 如下图3所示。