奶茶店创业策划之财务计划经过本组的多次磋商，最终确定的生产经营方向为创办独具特色的奶茶店，以及制定的短期的经营生茶能力及长期的战略经营计划，本人所负责的是短期生产能力计划，有关财务的生产成本计划，供应链及库存管理计划这一综合模块，因此，将从这三方面进行升入的综合分析，推断最佳生产能力等。

一，生产能力计划与控制由于所选经营行业为奶茶店。

奶茶店生产经营能力包括如制奶机，冷藏机等所全部参与的固定资产，也包括原材料，运输原材料成本等。

生产能力不仅反映拥有加工能力的技术参数，也可反映奶茶店的生产规模。

因此，奶茶店的生产规模，生产能力，应随着市场需求的变化而变化，比如当市场需求过旺时，能否在短期内调整扩大服务量，销售淡季时，迅速调整结构服务方向，或采取收缩战略，即生产具有弹性，以防止结构性需求缺口而导致企业效益下滑，最终迫使店面关门歇业。

一，最佳运行生产能力指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大能力。

目的：只关心单位成本的最小化。

生产设备的固定资产既定条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量，这个生产量就是这个生产设备的最佳运行生产能力。

最佳运行生产能力这个概念提醒我们在制订计划时，对计划方案要作成本测算。

生产运作能力可以通过许多方法作短期调整，但这时生产成本会有所变化，产运作能力的种类1、设计能力设计能力是企业建店时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，由于奶茶店租用店面，即在短期内还未形成规模效益，不考虑自主建设店面。

2、查定能力对奶茶店的产能作重新核准，称此结果为查定能力。

它是的实际能力。

3、计划能力企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。

首先是奶茶店已有的生产能力，是近期内的查定能力，其次是奶茶店在本年度内新形成的能力。

上图指出在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模。

理论依据：当一个企业的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，因此扩大规模是有利的。

选择扩展生产能力的时机与规模调整备用生产能力130杯规模平均单140杯规模150 杯160 杯最佳运营点产量170 杯时间能力扩展间隔能力扩展量所需生产能力过剩生产能力平均单 位成本 使用过度利用不足最佳运营点=150杯产量由此可见，当固定资产既定的条件下，存在着单位成本最小的生产量，随着销量的增加，单位成本ac是降低的，而在150-170区间内，单位成本ac上升，对于奶茶店来说，成本的一点升高，必将撬动企业费用大幅上升，因此，所确定的最佳运行能力为150杯\每天。

二，生产成本计划原材料成本控制一.果粉类:单价:13.8元/包（1kg/包）18包*13.8=248.40元提子、榴莲、荔枝、薄荷、西瓜、草莓、水蜜桃、百香果、香橙、芋香、青苹果、哈密瓜、菠萝、巧克力、木瓜，香蕉、巴西情人、花生二.奶精:24包单价：12元/包（1kg/包）24包*12元=288元三.奶茶粉:6包、单价：13.8元/包（1kg/包）6包*13.8=82.8元四.果汁类:单价：16.5元/樽9*16.50=148.50元菠萝汁、哈蜜瓜汁、柠檬汁、巴西情人汁、乌梅汁、荔枝汁、黑加仑汁、西瓜汁、水蜜桃粉五、茶类: 500克/包共57元麦香红茶（9.5元/包）*3包=28.50元、咖啡红茶（9.5元/包）*3包=28.50元六.黑珍珠：（1箱/12包）单价：68元（1.5kg/包）2箱*68=136元七.椰果：（每种口味各1罐）单价：25元（3.4kg/罐）6*25=150元哈蜜瓜椰果、西瓜椰果、芒果椰果、草莓椰果、菠萝椰果、原味椰果（共计1110.7元）八.设备：（891元）手动封口机（350元/台）、封口膜（60元/卷）巴台匙（12元/个）、小摇盅（28元/个）珍珠吸管55元/件320毫升杯115元/件（2000杯/件）密封罐（5元/个*19个=95元）珍珠匙（4元/支*1=4）中量杯（14元/个）、搅拌器(15元/支)、粉匙(3元/支)*4支=12元招牌喷绘1张*80=80元、冰格(2.50/个*16个=40元)冰夹（3元/支*1支=3元）、小珍珠保鲜盒（8元/个）原料：珍珠果,珍珠奶茶粉，奶精，茶叶工具：烹煮器具，不锈钢锅，盆，勺（塑料的亦可），滤网，封口机，珍珠奶茶杯、珍珠奶茶专用吸管制作“珍珠奶茶”奶茶冰点，营业前的准备工作：营业前应把吧台，台面，擦试干净，并将各种器具肖毒，消洗后摆放整齐，原材料备好，并依营业所需将营业及其他生产运营战略决策决策目的与效果备用生产能力的调整竞争优势更加注重快速供货在需求不稳定或不确定时，较大的备用生产能力质量管理减少原材料消耗由于减少不可预见的产出损失，只需较低的备用生产工艺流程设计提高生产过程自动化保持较低的备用生产能力，以提高设备平均利用生产资源灵活调用员工作业相对稳定较高的备用生产能力有助于减少超负荷生产，但库存管理均衡生产依赖于库存水平较高的备用生产能力有助于满足高峰期需求。

生产作业计划创造稳定的生产环境由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的备流通成本控制流通中的设备及易耗品随着销量的变动而变动，具有很大的不确定性，流通成本的种类大而庞杂，且有时难以考虑及加以控制，因而，必须建立随时清点维护制度，使成本在可控的范围内，在最大限度的满足顾客需求前提下，充分保证顾客效用，减少流通的成本创造竞争优势，特色服务理念人工成本控制人工消耗的标准是劳动定额。

更具劳动美好创造价值理论，直接工人的有效工作时间才能创造价值。

由此，可采取两大措施：1，充分保证员工的工作时间，尽量减少不创造价值的活动。

2，不断在实践中进行组织，设计，和技术设计，操作改进方法，创造一种了良好的融洽的工作环境，使设备保养，任务安排，材料供应等服务工作得到可靠性的保证，节省操作工人中的时间浪费，并且定期做出文字性的成本控制报告，该成本控制报告中应当包括材料情况使用报告，供热劳动效率月报表，季度报表，年报表，详细列出各项成本，计算各项成本的价值系数，分配权数，提高关键设备，提高关键步骤的运行能力通过开展多任务，多功能的处理技术，同时培养工人的多面手，(2)人工成本综合弹性的计算公式：式中：——人工成本的综合弹性2．企业、行业人工成本比率的偏差率及综合偏差率的计算(1)企业、行业人工成本比率的偏差率的计算公式：计算出企业当年的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重，分别用rv、rs、rc表示：rv＝l/v，rs＝l／s，rc＝l／c再设行业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重分别用表示，则企业、行业人工成本比率的偏差率公式为：式中，Dv表示企业劳动分配率与行业劳动分配率的偏差率；Ds表示企业人事费用率与行业人事费用率的偏差率；Dc表示企业人工成本占总成本比重与行业人工成本占总成本比重的偏差率。

(2)企业、行业人工成本综合偏差率的计算公式：式中：——企业、行业人工成本综合偏差率3．综合评价：表示企业人工成本综合弹性，是从增长状态来考虑人工成本状况；表示企业、行业人工成本比率的综合偏差率，是从水平状态来考虑人工成本状况。

三、企业人工成本管理的对策(一)提高对加强人工成本管理的认识人工成本管理仍然是奶茶店管理中的一个薄弱环节。

提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系奶茶店经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

三，库存管理及供应链作为服务行业，最大限度的给顾客提供最好的奶茶饮品，快速制作，高效服务，精准收益，保证奶茶供应的连续性，在众多同行中建立和创造竞争优势，避开不及时的风险，有必要建立一种合理，及时的库存管理制度体系.经济订货批量economic order quantity (EOQ)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。

经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。

当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。

与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。

通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。

供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为:其一, 管理集成化供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。

因此, 供应链管理是一种集成化管理。

其二, 资源范围扩大传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。

供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。

其三, 企业间关系伙伴化供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。

由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。

供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。

因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的机制。

供应链库存管理模型ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物品。

例如，在一家精炼厂或一条装配线上，生产是连续的而且不存在这样的批量。

在一家订货生产工厂里大多数工作是按客户订货的批量生产的。

工具寿命有限、货架寿命短、原料的经济使用和其它约束压倒了ＥＯＱ技法的应用。

尽管如此，这一概念在工业界仍有广泛的应用，因为大多数生产不是连续式的而是从一个库存取出一批一批的物料进行加工，然后送交另一库存。

在一个制造组织中去区分经济的制造批量与移动批量是重要的。

移动批量通常由容器尺寸或货盘容量确定，它可以是经济批量的一小部份。

管好制造批量与采购批量这二者是必不可少的，因为它们往往代表库存的最大的单独起作用的部份。

确定批量的技法是这类管理工作的良好工具，但专业的实际工作者知道它们的应用实际上只是在一种恶劣情况下求其尽可能地好而已。