在2010年10月份，我曾写过一篇“从创立3个科技公司的过程中学到的57件事情”的文章，当时受到了很多人的关注，启发了许多企业家，并且这篇文章被翻译成了许多种语言。

上周，当我在日本东京参加Fab的一个潜在合作伙伴的会议时，被邀请做一个关于创业的讨论。

该讨论很快就转移到了我之前写的57件事情上，这令我感到非常意外，因为两年后的今天、在几千英里外的日本，人们仍然想去谈论这57件事情！随着这个问题的提出，我也认识到2010年列出的这个清单，尽管可以说是我过去2年时间里的所学之大成，但急需将最近一段时间的所学进行更新，特别是2011年我们的巨大转型，把一个男同性恋社交网站Fabulis转型到现在以设计类产品为主导的闪购网站Fab。

在转型后的15个月里，Fab的注册用户达到了750万、拥有7500家供应商伙伴、600名员工，营业规模超过了1.5亿美元。

下面就是我对“57件事情”的升级版：从创立4家公司的经历中，我学到的90件事情∙找到属于你公司的“那件事”那件事需要同时满足以下3个条件：1）你和你的团队对那件事最有激情；2）你和你的团队清晰的认识到你们对那件事最有把握；3）这件事具有巨大的市场机会。

∙如果你现在做的事情不能满足以上3个条件，那么你现在做的事情就是错的∙专注于你的“那件事”其它任何事情都会分散注意力，不要去做其它的项目，不要参加不必要的会议。

任何会分散你执行你当下那件事的事情都是一种干扰，对于你当下所做的事情没有益处的一切要敢于说不。

∙所有的一切皆在于产品之前是这样，以后还是这样。

最重要的一件事情就是，你的产品如何，而其它都是杂音。

在Fab，我们的虚拟产品就是我们的网站和app，我们的实体产品是我们出售的东西，而我们的体验产品则是我们的运营和服务。

这3个产品的完善就是我们的一切。

∙对你产品好坏的唯一评判标准是多少用户在使用，以及它能给用户带来多少的价值∙在早期，吸引力是你未来成功的关键决策因素将你的大多数时间放在如何让自己的产品在早期用户中更具吸引力上，并围绕该关键点不断做优化。

如果你处于正确的轨道上，有吸引力的产品就会变得更有吸引力。

∙如果你在1年时间里还做不出有吸引力的产品，那么转型我坚信，在产品的生命周期如此短暂、用户反馈如此迅速的时代，一年的时间足以让你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。

当然，你不可能一开始就找到这个正确的方向，事实上也没有人能做到。

你可以对产品的功能和特性进行不断的迭代，但是需要明白的是，商业模式是无法进行迭代的。

我看过很多失败的案例，他们以追求新功能、新特性为目的，期望这能帮助其获得吸引力。

请不要这样做，还有很多有趣的问题等着我们去解决。

在一年内你还不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的产品，那么就去解决下一个问题吧。

我敢跟你打赌，如果在一家创业公司呆了一年还没有做出有吸引力的产品，此时如果你和你的团队自问一下我之前提到的三个问题：1）这个问题是我们最有激情的吗？2）我们是否真正认识到这是我们最有把握的事情？3）它是否一个巨大的市场机会？你会发现你目前正处于一条错误的道路上。

因此，你必须转型，转型到满足以上三个条件的“那件事”。

在Fab之前，我们做的是以男同性恋社区为目标的社交网站Fabulis。

我们做了很多非常酷的功能并且不断进行迭代，但是始终无法抓到我们的“那件事”，相反，我们做的事情只是希望能与“那件事”相关。

于是1年后，我们静下心坐下来好好的进行了思考、讨论，最终认识到，那件我们最有激情、最有把握、具有巨大市场的事就是：设计。

因此，我们将Fabulis转型到Fab。

∙一旦你转型，那么请专注于此，不要往回看当我们从fabulis转型到fab，从一个同性恋社交网站转到设计时，我们在10天内做出决定，焦点只有这一个，同时设立了一条规定，团队里的任何人都不能再做之前的事情。

我们需要将所有的资源和精力集中在这个新的方向上，我们关闭了之前的网站和app。

整个公司在10天之内全面转型，将目光投向未来，永不回头。

∙自知之明知道属于你自己的的“那件事”，那件你真正擅长的事。

同样，你也需要知道其它你不擅长的事情。

∙关键一：团队要打造一家成功的公司，最关键的并非你自己，而在于你让团队成员施展才华的能力。

当我们从fabulis转型到fab时，我们的转型始终围绕我们的一位创始人Bradford Shellhammer的在时尚领域的独特天赋。

Fab的诞生来自于我自己的认知，我认为我们可以将Bradford对颜色、幽默的独特感知以及他对产品的热情点亮其它人的生活，直至全世界。

将整个业务建立在某个人的天赋之上需要非常大的勇气和自我认知。

∙关键二：客户除了团队，打造一家成功公司最为关键的第二点在于客户。

从打造Fab的第一天起，我们就致力于让客户满意。

一开始我们决定不能只根据收入来打造产品功能，而是必须将焦点放在客户的满意度上，只有这样才能获得长久的增长，遵循这个哲学是Fab成功的关键因素之一。

∙找到能优势互补的优秀创业伙伴在创立Fab的过程中，我很幸运找到了像Nishith Shah 和Sunil Khedar 这样非常优秀的伙伴，他们之前曾有过很不寻常的经历。

而当我2009年想寻找因为图形设计师时，找到了Veerle Peiters，当然还有Bradford。

Fab开始于我们所有人的能力和激情的大集合，并且如今仍然在延续。

∙与你爱的人一起工作与常能带给你激动的人一起工作，信任他们。

每天你都可以对他们说：世界上没有其他们更好的人适合这个工作，也没有其它更好的人比他们更愿意与我并肩战斗。

我是一个非常感性的人，爱对于成功非常关键。

∙将你的位置放在能与你的联合创始人们互相对视的角度如果你不能享受每天与他们对视的时刻，那么你正与不合适的人一起工作∙不要与你不爱的人一起工作Bradford和我都有一个规则：只要我们仍然在运营着Fab，我们只会与我们爱的人一起工作。

如果我们不能与别人（比方说员工、合作伙伴以及其它）一起享受工作，我们是不会去做这件事的。

没有任何短期的收益值得与自己不喜欢的人一起工作。

∙创始人需要控制一些比较重大的事情作为创始人，仅仅领导是不够的，你必须做对公司业务和品牌至关重要的一些事情，并且你必须真正的掌控它。

我个人坚信，因为任何东西最终都必须落实到具体的产品，因此最好的创业者就是产品经理。

Bradford和我就分别负责相关产品，我主要在网站、app以及我们的实体产品，而他则主要负责我们出售的产品。

截至目前，网站和app 上没有一个像素不是经由我输入或批准而出现的。

这是如此的重要，就像网站上没有一个出售的产品不是经由Bradford批准一样。

同时，我也相信我们的员工能帮助我们将事情做得更好，但是作为创始人我们必须为最终的产品把好关，我无法想象其它的一些方式。

∙作为CEO，你还需要做其它人不能做的事情这些事情一般包括做推广、选择投资人、管理董事会、对管理人员进行培训指导、帮助团队理解大方向并让团队全体为之努力等。

但最重要的，是告诉大家焦点是什么。

这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去。

∙和那些与你争论、对你说不的人一起工作∙在雇佣管理人员时，能否融入公司文化最为关键你需要能与像你一样工作的人一起工作，并且他们能喜欢、欣赏你的工作方式和节奏。

聪明与否、经历是否丰富都不是非常重要，如果他们不能与你的方式契合，那么就不会有效。

你应该喜欢与他们一起工作，同样对他们来说也一样。

∙工作时大家可以争吵辩论，但是下班回家后彼此仍然爱着对方∙作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向、如何实现该目标以及怎样配置资源当然，在做出具体方案之前，你需要有很多输入，但是只有你能清晰懂得公司的发展方向并为了实现这个方向而调动公司的资源。

一家公司最大的战略就是如何配置它的资源。

∙做经过深思熟虑的决定创业公司没有太多闲时间，目标一旦找到就要一路走下去。

最好能从失败的经历中汲取教训，千万不能想当然拍脑子做决定。

领导者需要领导。

∙激励团队创业是一门苦差，经常让我们精疲力竭，因此需要经常激励你的团队并推动他们前进，把不可能变成可能，坚持不懈。

∙推动你周围的人像你一样投入∙作为CEO，你需要对每一个招聘负责在Fab员工达到150人之前，我和Bradford会对公司招聘的每一个新员工进行面试。

现在我们已经拥有600名员工，但是我仍然会面试每一个经理和批准一些重要的任命。

如果我们雇佣错了人（事实上我们也经常会犯这样的错误），我会自己承担责任，而不是找其它人。

∙雇佣那些对你正试图解决的问题有激情的人仅仅对创建一家公司是不够的，还需要对客户和为客户解决问题有激情才行。

∙作为CEO，必须你来定调、挑选风格、决定节奏以及要达到的预期我定的调是既充满信心又比较谦逊同时还富有挑战性，而我喜欢的风格则是当我们遭遇挑战而专注于管理并取得成功时，我会为取得这样的胜利而欢呼。

同时我非常的直接和公开透明。

没有人需要琢磨才能了解我在想什么，我会毫无保留（的告诉我的想法），在我的博客里也一样。

我喜欢比较快的节奏，我期望追求完美，并且明白我们会在这个过程中犯大量的错误。

我想说的是，在Fab，我们为我们遭遇的挑战而庆祝，并将焦点集中于我们失败的地方，而不是我们取得成功的地方。

我们会在会议上互相挑战对方，只有这样才能获得满意的结果。

世上没有免费的午餐，在Fab工作必须付出一定的努力，而我喜欢这样的方式。

∙要强势有时你不得不做一个坏蛋，不是经常，但是会有这样的情况。

如果每天都是开心的一天，那么也轻松了。

我不是说无缘无故的去讨人厌，我的意思是我们必须推动人们越过他们的舒适区域，只有这样才能获得成就。

推动，特别是管理层必须要懂得并实践这点。

如果创业是件非常简单的事情，那么人人都很容易去做。

有时会非常困难，因为我们在创造一些特别的东西。

当你做了98%的工作时，我会问你剩下的2%。

∙展现真实与透明对自己、对公司的管理团队、对普通员工、来访的记者、外部观察人士以及你的投资者，都要讲同样的话。

∙如果你对某人失望，你团队的其它成员会很快知道∙在决定炒掉不好员工时给他一天时间，决定了就要快∙培训指导员工vs.更换他们在我创办第一家公司时，非常容易对管理层失去耐心，会经常埋怨指责他们然后自己接下重担。

教练或者是导师，能让一个几个月无所作为的好种子产生非常大的变化。

这问题可能出在你身上，而不是他们。

在应付不了工作或者无法融入公司和有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平这两种员工之间是有区别的。

∙无论是新来的员工还是离开的员工，都要善待他们在Fab，我们也曾让一部分员工离开，这大多数情况下并非他们能力不够或者不够努力，而在于他们不适应我们的文化。

但是对于每一个离开的人，我都会让团队给离职员工提供更多的帮助。

我相信每一位曾为Fab工作过的员工都能给Fab带来至少100个人，只要他们想成为Fab的客户了话。