客户公司名称“用友ERP-U6项目”客户公司名称调研与需求分析方案<V1.0>客户公司LOG本文件中所有内容均为用友XXX软件公司版权所有未经用友XXX软件公司书面授权同意，任何机构、个人不可转载文档控制修改记录存档姓名职位审阅签字拷贝号地点备注目录一、项目背景介绍 (8)1.1公司简介 (8)1.2公司组织架构图 (8)二、行业背景分析 (9)三、企业现状分析及解决方案 (9)第一部分：市场部 (9)1.部门现状： (9)1.1部门结构及工作 (9)1.2管理现状 (10)1.3现有业务流程描述 (11)2、现有业务分析和解决方案 (11)2.1存在问题 (11)2.2问题表象 (12)2.3问题根源 (12)2.4问题隐患 (12)2.5解决对策 (13)2.6解决价值 (13)3、ERP执行方案 (13)3.1优化业务流程 (13)3.2业务解决场景 (14)第二部分：PMC (15)1.部门现状 (15)1.1部门结构及工作 (15)1.2管理现状 (15)1.3现有业务流程描述 (16)2、现有业务分析和解决方案 (17)2.1存在问题 (17)2.2问题表象 (17)2.3问题根源 (17)2.4问题隐患 (17)2.5解决对策 (18)2.6解决价值 (18)3、ERP执行方案 (18)3.1优化业务流程 (18)3.2业务解决场景 (19)第三部分：技术开发部 (20)1.部门现状 (20)1.1部门结构及工作 (20)1.2管理现状 (20)1.3现有业务流程描述 (20)2.现有业务分析和解决方案 (21)2.1存在问题 (21)2.2问题表象 (21)2.3问题根源 (21)2.4问题隐患 (22)2.5解决对策 (22)2.6解决价值 (23)3.ERP执行方案 (23)3.1优化流程 (23)3.2业务解决场景 (23)第四部分：采购部 (24)1.部门现状 (24)1.1部门结构 (24)1.2 管理现状 (24)1.3现有业务流程描述 (25)2、现有业务分析和解决方案 (27)2.1存在问题 (27)2.2问题表象 (28)2.3问题根源 (28)2.4问题隐患 (28)2.5解决对策 (29)2.6解决价值 (29)3、ERP执行方案 (29)3.1业务流程优化 (29)3.2业务解决场景 (30)第五部分：仓库部 (31)1.部门现状 (31)1.1部门结构 (31)1.2管理现状 (32)1.3现有业务流程描述 (32)2.现有业务分析和解决方案 (35)2.1存在问题 (35)2.2问题表象 (35)2.3问题根源 (35)2.4问题隐患 (35)2.5解决对策 (36)2.6解决价值 (36)3.ERP执行方案 (36)3.1业务流程优化 (36)3.2业务解决场景 (37)第六部分：财务部 (37)1.部门现状 (38)1.1部门结构 (38)1.2管理现状 (38)1.3现有业务描述 (44)2、现有业务分析和解决方案 (51)2.1存在问题 (51)2.2问题表象 (51)2.3问题根源 (51)2.4问题隐患 (52)2.5解决对策 (52)2.6解决价值 (52)3、ERP执行方案 (53)3.1业务流程优化 (53)3.2业务解决场景 (60)第七部分：XX公司信息化整体效益分析 (62)7.1经济效益提升 (62)7.2竞争力提升 (67)前言：深圳XXX软件有限公司咨询实施顾问XX和XX通过年月日对深圳XX公司总厂及下属事业部（精密塑胶）展开两天的初步调研活动，这次调研活动得到XX公司XX的大力支持，分别对仓库部门、采购部门、生产计划办、生产技术部、财务部门进行了初步的调研工作，对XX公司有了一个初步的认识，为了能更好地把用友ERP—U8的先进管理理念融合到XX公司的业务流程中，提高企业竞争力和管理效率，现把这次调研的结果及企业概况做如下汇报及分析：一、项目背景介绍1.1公司简介1.2公司组织架构图二、行业背景分析三、企业现状分析及解决方案第一部分：市场部1.部门现状：1.1部门结构及工作市场部是按产品来划分管理销售业务：主要分为5个产品组，每个产品都设有产品总监，每个区域设有销售总监，设有四个办事外，分别是上海、北京、法国、海外。
总厂市场部人数50多个，人员构成主要是销售总监、产品总监、业务员、业务助理。
销售范围及职责：销售总监可以销售所有的产品，产品总监只能销售其负责的这个产品，业务员主要是负责自己区域的销售接单，业务助理主要负责对业务员订单的内部下单、跟单、业务员订单业绩的统计工作。
1.2管理现状1、客户档案信息还比较完善；2、客户有分等级管理，主要是按其收入、规模、订单数来分；3、有国内外市场，但现在有很多国外客户在国内有工厂，所以很多交易还是在国内；4、对客户有信用管理，对长期合作的大客户，在没有特殊情况下超出信用管理一般也是按照信用管制来处理，不接受下订；如果是小客户是严格按照信用管制；5、销售计划是按区、按产品来作一年的计划任务，最终是按产品、按月分配到业务员身上，业绩的考核就是按当月的计划完成来情况来评定；每个业务员的业绩是由业务助理先统计好交给业务员自己核对，核对没有问题交给产品总监审核，产品总监审核后交给财务审核，然后再交给销售总监审批；6、销售价格的确定首先都是财务来核定产品成本，然后销售部加上利润点，之后价格需调动就是由营销中心负责调动；7、销售开票管理，首先是销售对好帐后，再交于财务审核开票；8、销售退货都是采取换货处理。
1.3现有业务流程描述流程描述：业务员接单通过评审后，通过打样确认审核后，业务助理下单到PMC （生产计划办）部门进行计划编排；生产入库后通知仓库出货；通过销售对帐后财务才开出发票。
2、现有业务分析和解决方案2.1存在问题1、各工作过程中的审批流程虽然很明确，但在具体执行过程中还是有偏差；2、客户档案管理没有用编码管理模式进行存档管理；3、数据都是手工不断地重复抄写处理，导致对统计出来的数据可信度不高；4、部门数据基本上没有日报，只有月报表；5、业务员考核统计工作量比较大，很难做到比较准确的考核数据；6、对应收款项的掌握不清晰，主要是和财务部门的数据不共享；7、市场部是对公司中所有对外销售进行服务和管理的部门，应该对公司的销售进行全面的统计和分析，为公司的营运决策提供可参考的数据，目前没有的统计分析报表缺乏这方面的信息。
2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患1、针对公司在业务执行过程中偏差的问题，关键是没有一个完善的内部控制管理体系和一个有利的管理工具平台，有时出现这种随意性肯定是难免的。
2、客户档案信息虽然比较完善，但还没有用规范的编码方式进行客户存档管理，对上ERP管理来说还是个比较重要的基础工作没有完善的地方。
3、各部门与各部门之间缺乏协调，各业务数据信息不共享沟通严重脱节。
4、不能及时的提供报表，就无法对企业的每天的业务动态了如指掌。
5、对业务员的考核执行不能准确到位，业绩提升达不到一个最佳效益。
6、对客户回款的情况不能及时进行跟踪及全面分析客户欠款情况。
7、没有多方位的销售数据的分析，对市场和客户就得不到一个全面的管理定位。
2.5解决对策1、加强内部管控体系的建立及执行力度，配合ERP系统来执行。
2、配合ERP系统建立一个更完整的客户档案管理信息系统。
3、通过ERP系统来加强各部门的工作协调。
4、完善部门需要的报表种类，使企业业务得以及时、全面体现。
5、进一步加强对业务员的业绩考核，更能挖掘业务员的接单潜能，提高业绩达成的高效率。
6、完善应收款项管理的流程，使客户的款项回收情况也能让市场部清晰的掌握。
7、完善部门的分析体系，给企业的决策层提供有利的依据。
2.6解决价值1、提高客户订单的准确交付率，加强客户满意度，但不以牺牲企业成本为代价；2、分析客户、地区、产品等利润体系结构比，优化市场利润模型。
3、ERP执行方案3.1优化业务流程销售订单订单多级审批下达PMC流程描述：1、业务助理把业务员接到的订单录入系统，通过系统进行订单会审，审批完成后下达到PMC 进行订单规划编排；2、业务助理可以通过订单跟踪管理查询到订单的生产完成情况，如完成生产入库可以通过订单自动生成销售发货单通知仓库发货；3、仓库在接到发货通知时可以根据发货单自动生成销售出仓单，4、系统可以通过销售出仓或销售订单来生成销售开票作业，自动产生应收帐款。
3.2业务解决场景销售发货 存货核算 销售出仓 应收管理 销售开票 财务系统第二部分：PMC（生产计划办）1.部门现状1.1部门结构及工作生产计划办部门目前有10个人，有9个人是负责业务输单。
主要工作负责下达订单备料计划、生产计划。
1.2管理现状1、目前业务输单的内容包括了客户订单、配料表、生产计划表、物料出入登记、成品入库单。
2、物料需求计算会考虑现有库存量、订单量，但库存量都是在每天10点左右更新前一天的数据。
3、物料需求计划完成后是交于采购部去确认物料交货期。
4、有最小量采购量定义，目前是下达物料需求计划后，由采购部门针对最小采购量的物料进行补充采购。
5、目前也有根据库存预测来提前给供应商备货。
6、生产订单按照正常采购后还需补料时，是由PMC来负责补采购计划交给采购部。
7、异常采购订单的取消要交于财务确认。
8、目前部门主要报表：生产订单总结（统计）、物料损耗表（按周、月提供）。
1.3现有业务流程描述流程描述：生产计划办在接到市场订单后，进行客户订单录入,再根据公司的在生产情况通过手工下达生产计划表，发给生产部进行生产排产；再根据产品BOM 、库存情况、在途情况进行手工订单备料，发给采购部进行物料采购。
市场订单 生产计划办 录入订单 手工综合信息计划 采购计划 生产计划 采购计划下达生产计划下达2、现有业务分析和解决方案2.1存在问题1、目前在做配料计划时虽然有定义考虑库存量、在途量等，但由于库存数据在部门间传递、更新不及时，在很多情况下基本上还是按单配料；2、在配料计划过程中没有考虑最小采购量；而是在采购部门去考虑补充；3、各个部门之间信息没有充分共享，很多工作需要重复劳动，如客户订单输入、材料出入库登记、成品入库登记；4、目前工作基本上都是通过Excel来计算完成，经常会出现数据叠加或漏减情况；5、对于物料、订单的动态变化目前基本无法实时跟踪。
2.2问题表象2.3问题根源2.4问题隐患1、数据不共享，信息传递不及时，对订单配料的数据准确性影响很大，比如物料的过多采购或过少采购。
2、职能化分不规范，从而会影响到工作的责任性，很多事情都会相互推委。
3、工作流程体系不规范，会造成很多工作在各部门的重复性操作，容易引发数据的出错问题。