随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。

企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。

企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。

对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

企业内部条件
1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，
量力而行。

首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。

一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。

其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力，是指企业具有开发独特
产品、独特技术、独特营销能力。

企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。

企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。

3.企业多元化扩张取决于企业实力。

多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多
元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。

企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。

核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。

(一)企业外部条件
1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。

任何产品或服务的市场容量都是有一
定的限度的。

对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。

超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。

此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。

当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。

企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

2.市场的集中程度高。

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，
企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。

高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入以下四种误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。

这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。

巨人集团是以计算机行业起家的，在80年代巨人集团无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。

由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。

管理上，巨人集团的董事会形同虚设，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。

同时，房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。

该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。

所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。

决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

通过分析一些企业的案例，与学术研究的逐步深入，企业多元化发展战略需要更多的科学分析。

不同的企业有着不同的自身情况，不同的资金组成、管理方式、技术条件、营销网络、生产设备，也面临着不同的市场环境，进行多元化战略时需要科学地进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件，科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机，并建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本，不断提升企业的核心竞争力，选择适应实施多元化战略的管理方式。