智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的其他用途和优点 该模型有助于公司发挥经验曲线（Experience Curve）优势，在生产和销售新产品的时候，以较低的价格进入市场，
基于市场份额和市场增长的业务组合管理。 BCG Matrix[BCG矩阵]解析。
BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一， Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。 BCG矩阵由波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期开发， 它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组合，来 确定优先权授予。 公司应该立足长远，平衡产品组合，既要有高增长但是需要大量现金投入的产品，也要有低增长但是能够产生 大量现金的产品。 BCG矩阵是一个二维矩阵， 二维即是市场份额和市场增长。 它的基本思想是， 市场份额高、或者市场增长 快的产品对公司最为有利。
业务组合分析的目的
1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
金牛（Cash Cows，低增长，高市场份额） o 金牛产品产生大量利润和现金， 同时， 由于低增长，现金投入要求也比较低。 o 金牛往往是昨天的吉星，它是公司业务的 基石。
瘦狗 （Dogs，低增长，低市场份额） o 要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。 o 要慎重实行昂贵的―营救计划‖。 o 瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面：
它忽略了SBU之间的协同效应。
高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 营销的关键从产品管理转向了客户关系管理。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 业务要被看做是顾客满足的过程，而不是产品生产的过程。
瘦狗有时候比金牛赚得更多。
获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。
实现早期市场领导地位。 一旦新产品变成吉星，必将有高回报。 该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。
该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。
该模型简洁明了，容易理解。
该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。
BCG矩阵的局限
目录
案例分析方法：
BCG 矩阵分析法
ADL矩阵分析法 SWOT分析法 McKinsey Matrix矩阵分析法 Marketing Mix[营销组合] Five Competitive Forces五力分析法 蓝海战略
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BCG Matrix[BCG矩阵]
企业市场份额。 投资情况。 收益率和现金流。
评估ADL矩阵中的公司竞争地位 其评估标准有以下几条：
主导。 这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。 强壮。 一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。 良好。 行业处于被分割状态。 在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。 一般。 公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。 虚弱。 公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存， 比较危险。
问号（Question Marks，高增长，低市场份额） o 在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额 低，现金回报也低。 o 如果问号市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。 o 对待问号的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的 现金， 从而实现提高市场份额或贡献现金。
有一项管理工具能够将 SWOT 分析中各
机会
威胁
因素结合起来进行深入分析，它就是对
持矩阵（Confrontation Matrix）。
优势（Strengths）
在现实操作中，SWOT 的两个纵栏也往 往处在针锋相对的位置， 战略家们仍然 要努力从中发现战略策应的机会。这项
弱点（Weaknesses）
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
源驱动战略）来实现。
注： 企业亦可为其竞争对手做一次 SWOT 分析，一定会有许多有趣的发现。
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定义业务线
运用 ADL 矩阵法，企业战略家必须通过寻找企业产品线和业 务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动。定义业务 线时，以下几项原则通常可资参考：
共同对手 价格 顾客 质量与类型 可代替性 剥离或破产
评估ADL矩阵中的行业生命阶段 对每家公司行业生命周期阶段评估的依据有：
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
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对持矩阵（Confrontation Matrix）
企业所面临的机会和威胁，是其创造价值或毁灭价值的外部因素。 企业不能够对它们加以控制。 但是，它们或者源于 Competitive Dynamics of the Industry/Market[行业/市场的竞争动力]，或者内含经济、政治、技术、社会、法律以及文化因素(PEST)。 下图是一个典型的 SWOT 分析图：
BCG矩阵与一体适用
BCG矩阵模型能够帮助我们认识―一体适用‖的战略错误， 即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如，用年度9%的一般性增 长目标，或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。 在这种情况下：
金牛SBU将轻而易举地完成目标， 对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作， 其管理人员还会常常因为
什么是业务组合？
业务组合（Business Portfolio）即大公司 耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓 最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具 优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称 SBU），既可以指一家完全独 立的中型企业，也可以是一家大公司或集 团内的一个事业部门， 只要这个部门能够 独立规划自己的经营战略、有独立的经营 目标，就可以被视为一个战略事业单元。
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ADL Matrix[ADL矩阵]
基于Industry Life Cycle[行业生命周期]的组合管理。 ADL Matrix[ADL矩阵]解析。
Arthur D. Little 的 ADL 矩阵是一项投资组合管理方法。
ADL 用行业评估和业务实力评估作为两个评估尺度， 行业衡量是为了识别行业的生命周期， 业务实力衡量是依据五项（或六项） 标准对企业的战略事业单元（SBU）进行以下归类： “主导、强壮、良好、一般及虚弱”（六项标准再加“无法生存”）。 这就产生 了由 5 个竞争地位和 4 个生命阶段组成的 ADL 矩阵。 企业通过矩阵定位，从而产生基本的经营战略。
局限
ADL 矩阵有一些公认的局限性：
没有标准的行业生命周期长度。 确定行业生命周期当前阶段比较困难。 竞争者有可能影响行业生命周期长度。
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SWOT Analysis[SWOT分析]
辨析组织的优势、弱点、机会和威胁。 SWOT Analysis[SWOT分析]解析。 什么是SWOT分析？ 释义
威胁
发展中的新兴市场（中国、互联网） 并购、合资或战略联盟 进入具吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒撤除 某一市场的领导者力量薄弱
自己的市场上出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务 政府颁布新的规则 出现新的贸易壁垒 针对自己产品或服务的潜在税务负担
BCG矩阵的四种组合 根据BCG矩阵，公司产品有四种不同的组合：
吉星（Stars，高增长，高市场份额） o 吉星产品要耗费大量现金。 吉星产品是 市场的领导者， 所以，它也能够产生大量现金。 o 吉星产品大都处于一种净现金流平衡的 状态。 为了保持、扩大吉星产品的市场份额， 任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市 场份额后，企业得到的回报将是金牛。
McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵] GE Business Screen[GE业务荧屏]
运用市场吸引力和竞争实力进行战略事业单元组合分析。 McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵]解析。 什么是麦肯锡矩阵？
麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及 GE 业务荧屏 （GE Business Screen）。
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完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。
止损
瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。
问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企