梅高（中国）的战略思考2000.6.5程峰上海A、谁：我们应该把谁作为客户？★我们的客户本质上是一个决策团队，即企业的经营者，而非一家公司。

★在一个决策团队的客户中，重点在董事长及总经理或主管营销的副总经理（在中国的众多企业中，不管是合资、国营、民营，真正购买我们服务的是这个企业的经营者。

他们为了达成经营目标，也是为了实现自我的理想，为变革中的企业在多变的激烈竞争中构筑企业的竞争优势，他们有权调动企业的资源，包括技术人才及管理、营销、品牌的服务。

当他们真正认识到“外脑”的价值时，才会达成从需求到购买的过程。

）★客户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者，尤其希望自己的品牌成为品牌领袖。

★“梅高”的价值，和目的是→帮助我们的客户所领导的企业成为“成功的企业”帮助他所经营的品牌成为→“品牌的领袖”★我们的客户需要什么？→→我们的客户所领导的企业，大多数是中型规模（1亿—10亿）的地方性企业，都有着5年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，他们的共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。

→他们是当地的利税大户，承受着每年的利润指标及发展竞争的压力。

→中国市场国际化的趋势，使他们所处的竞争环境及对手都已改变。

强有力的竞争对手，改变了游戏规则，而他们原来的成功经验已不显优势。

→他们的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期缺乏培训，被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效“措施”。

→他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取干一年再看的态度。

→在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。

→他们都明显地感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。

→他们永远感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他们可望不可及的要求。

→他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。

→他们希望用最方便的方式获得新的资讯和外脑支持，这已成为他们的理想。

→过多地投入到购买顾问服务，对他们是一件不易决策的事，因为他们以前没有或很少这样花过大钱，他们也无法准确地知道，最终有何收益。

→对于每年要花200-300万获得服务，通常都要反复论证，如果有办法让他们心中有数，他们会很干脆。

→他们的理念驱使自身创新、变革，并要冒险，但又都不希望冒太大的风险。

→他们大多数都是男性，年龄在30-50岁左右，很多人都有文革经历，重视政府的态度，重视新闻媒体的引导，很多人的上级都是他们的提拔人，上级的态度是他们决策的关键。

→他们经常见到很多关系介绍来的广告公司的人，他们都很喜欢听到新的资讯。

→产品方面，他们品牌下的产品大多是历史留下来的，在多次的变化中留下了一个很广泛的产品系列，每个产品都有一定的销路，他们不轻易放弃哪些，尽管此产品已没有利润贡献。

→新产品研发，过去都没有精力重视，往往靠一些并不可靠的外部提供，但由于自己没有强的研发部门而只好望羊兴。

叹。

他们的共性：共同的需求：☆ 他们的接受方式下的新观念、新方法，可操作性的服务。

☆ 花费不大，但又快捷给他们企业作综合性的诊断，提出关键问题。

☆ 花费不大，但又按他们方式解决的“企业战略的规划”。

☆ 互动的，可以参与的，能提高素质的培训活动。

☆ 有效的、有规划高度、有说服力的品牌提升及传播规划。

☆ 具有一定的成功经历，有一定的规模，有较为成功的产品销售历史。

☆ 有企图心，希望在任期中获得成功。

☆科学地论证产品结构，价格定位，并有解决方案的指导。

☆有效地改革组织，尤其是“营销组织”并能跟踪培养的。

☆希望能协助直接解决市场的问题，直接提高销售及市场占有。

☆希望能对他们属下，作科学、客观的评估，并提出提高的方向、方法。

特别关注→决策的焦点→（梅高关键的竞争力是三方面）质量与价值优势☆质量→所获得的服务价值☆价值→付出的代价是安全的，最合理，但较低的预算。

速度与实效优势☆速度→他们都缺乏耐心，希望看到更及时的行动。

☆实效→观念是可以令人感悟的，实效才是他们真正需要的。

系统与灵活优势☆系统→系统思考、规划是企业所需的补充☆灵活→在不失系统思考前提下，针对性、灵活性的实效方案更有效。

总而言之：这些总经理们，都希望以可以接受的安全成本，获得适合他们的需求。

他们需要“正确的观念，实效的解决方案，快速的行动及时的成果”，他们接受系统的概念，但更希望结合他们的动态现实，有更适合他们的，有针对性的，灵活的可操作的解决方案。

谁不是我们的客户：☆国际品牌不是我们的客户→因为他们的需求，不是我们的所长。

☆超过10亿以上的客户→目前不适合我们，因为他们已在别人帮助下，基本具备了成熟的管理架构，而我们的服务也不针对他们，我们将伴随现在的客户进入更高层次的成长。

☆哪些低于5000万销售的客户→由于他们的生意规模，会难以承受服务的支出B 什么？我们提供什么样的产品与服务？a.服务定位→成功行销全程策略伙伴☆☆企业发展战略规划☆领导品牌的建构人力资源系统建构健康财务顾问服务☆行销管理体系建构☆系统的、直接的、简单的、有效的企业套餐服务缺乏意识沟通创新能力问题激励机制约束机制全球化市场·活动、多变的世界管理随意混乱组织柜架不符合发展没有战略思考或缺乏战略的明确品牌知名、重登度低产品销不动·占有率下降营销方式落伍，传播粗放型操作（经销、我们的真正客户是谁？希望成为业内的领导品牌，永续经营明确的战略规范→核心竞争优势的构建有一张的人才加盟事业·占有率·利润率·新品开发·上市·重组·兼并·培训·人才评估·生涯规划·激励机制·约束·资本营运·融资·财务管理☆ 大多数公司都遵循既定的游戏规则，竭尽全力想在原有的定位上☆ 关键是“做得与众不同” →大多数打破游戏规则以求战略创新的公司常常是那些“规模小”默默无闻的公司或新市场进入者。

● 行业发展研究● 战略焦点研究 ● 顾客研究● 资产可发挥的潜能 ● 产品和服务企业发展战略研究领导品牌建构● 品牌竞争研究 ● 品牌基础建构 ● 品牌传播战略 ● 品牌的评估● 品牌管理执行顾问行销管理顾问● 产品整合 ●价格策略 ● 通路研究 ● 组织建构 ● 培训与执行 ● 公关与促销人力资源顾问●企业人力资源诊断 ● 系统构建● 执行与培训 ● 激励与约束 ● 职涯管理创新超越工程● 超越竞争 ● 综合价值 ● 价值创新与价标记● 创意研究和开● 严肃的创造做得更出色降低成本-差异化策略☆很难找到又是原有巨头，又是战略革新者→因为要放弃已经有把握的情况去追求不确定的东西是非常困难的！我们应该怎样有效率地工作？①构建梅高的三大竞争优势：A、价值与价格的优势→可获的收益，安全的价格B、速度与实效的优势→直接、及时的行动·显效的业绩C、系统与灵活的优势→系统思考，一点突破，针对性，灵活性D、全程与阶段的优势→全程规划·阶段性考点突破②核心表现：“客户化的解决方案”→快“狠”准“变”·适切性·针对性·准确性·实效性·高速度·低成本·互动式·自助式③操作的原则：A、直接，简单的作业流程定向→资讯收集（访谈+收集）→聚焦、洞察→解决方案→推动（明确目标）→（了解·分析·归纳）→（针对主要问题核心）→（简明方案）→（执行）（作业员工）（专家·骨干）（格式化文件）B、系统模式化→组合成作业组装板块→每个板块形成“标准格式”（将复杂系统变成模式）→（服务产品变成组装件）→（组装件给予标准方式规格）C、资讯类别化→行业分类·案例分类·战略分类·操作方式分类·沟通方式分类（使资讯成为“药柜”→快速获取“配方药材”的方式）D、低成本运作→核心部分自营，配合部分外协，（组织性经营）（组合闲散资源）·协作单位组合·专家团队组合·执行型公司组合·设计E、网络技术应用→沟通方式·档案方式·确认方式·表格传送·简款方式（信息的交换）减少旅行·提高速度·降低成本怎么做？（新的组织架构思考）总经理专家顾问总监会议制总监会秘书（战略总监·资讯总监） （品牌总监·创意总监） （企划总监·执行总监）财务·人力资源 行政·福利·后勤战略·人力资源·财务·培训·学习秘书·创新 （资讯库，专家协助，研究）（顾问式服务） 需要的人才a. 企业发展战略专家b.人力资源专家 c. 财务高级顾问 d.专业定性研究公司 e. 专业培训师组织型的经营方式 专家档案建立，合作关系建立 专业方式建立，收费体系→组织者2人，资讯部3人（5-8● 人才需求：（全程服务）a. 有资力，优秀的客户总监2人b. 有资历，可以带动团队创意总监1人c. 有经验的“项目总监”4-6人d. 有经验的“文案”“美指”各2人，4人e. AE 、助理AE 、设计师、完稿10人f. 制管2人☆ 4个团队组建架构（3+3=6人）总监3人+24人+2人=29人左右人才需求：（执行顾问）a. 有丰富行销管理经验总监 1人b. 专业板块个案经理3人c. 培训实施规划 1人d. 执行助理 3人☆ 第一步改 6-10人完善后在编人员45-55人人才需求a. 行政总监 1人b. 财务管理 3人c. 人力资源 1人d. 信息系统 1人e.行政（前台、司机、杂务）3人☆ 共9人。