• 推动业绩至上的 企业文化
• 资源向销售倾斜
2000平均人 数
目前 编制
2001编制目 标
21
深度挖潜可能的方向
努力方向 生产工艺 生产效率
国产化替代
举措说明
• 改变粮耗中大米与麦芽的比例 • 采用高浓稀释方法 • 产品配方的调整
• 生产人员的多技能化 • 设备改造、减少能耗，如锅炉
用低成本的重油做燃料
进口胶水
• 使用国产润滑剂替
代进口润滑剂
• 使用国产热熔胶替
代进口热熔胶
• 120万元
初步
• 初步测算，通
过生产部门对 部分原辅材料 进行国产化替 代，共节约成 本160万元
• 实际计划节约
420万元
16
生产部门降低设备维修费用的主要举措
初步
部门
主要举措
效益估算
生产设备部
酿造车间 包装车间 动力车间
• 生产角度的优化可能不适合市
场要求；需综合考虑
估计潜力有1500万。实施中需要有 充分的人力、资源投入及企业管理
层的决心和管理力度
22
内容
• 通过基准衡量降低成本的潜力 • 根据经验深入分析降本潜力 • 通过全方位举措改善潜力
23
项目总结
• 某企业已照计划开始对生产损耗、采购、人员成本及销售费用等可控
高，但城市A的管理费用则较公司4所在城市B高
每单位收入
每单位人员成本
125 98 39 37
公司1 公司2 公司3 公司4
公司1 公司2 公司3 公司4
息税折旧前利润
每单位息税折旧前利润 公司1 公司2 公司3 公司4
-
每单位易耗品成本
每单位成本 公司1 公司2 公司3 公司4
公司1 公司2 公司3 公司4
公司 公司 公司 公司 12 34
公司 公司 公司 公司 12 34
* 本页中所有利润均指息税及折旧前利润 5
公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的
公司为高
业务1每单位成本
公司 公司 公司 公司 12 34
业务3每单位成本
每单位总成本
业务2每单位成本
公司 公司 公司 公司 12 34
公司 公司 公司 公司
1
4
能源成本
外包收入
产品 产品2 产品3 产品
1
4
成本
产品 产品2 产品3 产品
1
4
产品 产品2 产品3 产品
1
4
其它直接成本
产品 产品2 产品3 产品
1
4
分摊固定成本
产品 产品2 产品3 产品
1
4
11
城市A产品1利润低于将其外包后可得的利润
息税折旧前利润
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
收入
机密
降低成本的一些分析方法
2001年10月17日
内容
• 通过基准衡量降低成本的潜力 • 根据经验深入分析降本潜力 • 通过全方位举措改善潜力
1
内容
• 通过基准衡量降低成本的潜力 • 根据经验深入分析降本潜力 • 通过全方位举措改善潜力
2
公司4贡献最高的息税折旧前利润,...
息税折旧前利润
收入
公司 公司 公司 公司 12 34
产品1 原材料成本
产品2
产品1 能源成本
产品2
产品1
产品2
其它直接成本
产品1
产品2
分摊固定成本
产品1
产品2
10
除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还
低
人员成本
息税折旧前利润
产品 产品2 产品3 产品
1
4
收入
产品 产品2 产品3 产品
1
4
–
产品 产品2 产品3 产品
1
4
原材料成本
产品 产品2 产品3 产品
+ 每单位管理及营销成本
每单位能源成本 公司1 公司2 公司3 公司4
X 公司1 公司2 公司3 公司4
公司1 公司2 公司3 公司4
每单位维修成本
可出售单位总数
售出单位总数 公司1 公司2 公司3 公司4
公司1 公司2 公司3 公司4
X 出售率 85.9%
公司1 公司2 公司3 公司4
每单位其他成本 公司1 公司2 公司3 公司4
设计、讨论和 确定业绩合同 中的关键业绩 指标和定义
协商、修改和 确定关键业绩 指标的数值和 权重
签定业绩 合同
主要 • 至上而下的方法：• 至下而上的方
活动： 根据财务部门数 法由生产部门
据估算生产部门 讨论并提交生
成本控制效益远 产成本控制方
景
案及初步目标
• 与生产部门负责 • 汇总上述方案
人沟通，启动生 的总体效益
公司1 公司2 公司3 公司4
8
以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城
市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的
多
部门1 合计人员
平均工资
人数，月薪
公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司
12 34
12 34
部门2 合计人员
平均工资
总计* 合计人员
平均工资
公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司
• 通过对配件购买和使用加强管
理，减少配件的购买价格，存 储时间和消耗数量，从而节约 配件费用
• 将部分外聘人员维修的工程转
为内部维修工程，降低工程费 用
• 与其他车间积极配合，及时检
修，将事故隐患消灭在萌芽， 从而节约大修费用
• 优化年检修和大修工作，提高
工作效率，节约部分开支
• 加强日常操作的规范性，减少设
12 34
12 34
部门3 合计人员
公司 公司 公司 公司 12 34
平均工资
公司 公司 公司 公司 12 34
公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司
12 34
12 34
部门4 合计人员
平均工资
部门5 合计人员
公司 公司 公司 公司 1 2 3 4**
平均工资
公司 公司 公司 公司 12 34
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
÷
人员成本
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
原材料成本
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
能源成本
外包后
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
成本
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
其它直接成本*
产品 产品2 产品 产品 产品
• 240万元
• 减少酒损率，节约清酒成本 • 减少商标损失率，节约包装材料成本 • 减少瓶盖损失率，节约包装材料成本 • 减少纸箱损失率，节约包装材料成本 • 减少易拉罐损失率，节约包装材料成本 • 降低吨酒耗水量，节约用水成本 • 降低吨酒耗电量，节约能耗成本
• 310万元
动力车间
• 降低耗水量，节约用水成本 • 降低吨蒸汽油耗指标，节约能耗成本 • 降低耗电量，节约能耗成本
1
3 45
分摊固定成本**
* 其他直接成本包括易耗品等 ** 分权摊固定成本包括维修、营销等费用
产品 产品2 产品 产品 产品
1
3 45
12
各举措对利润的影响和实施难易程度的比较
位于此象限的举措 对利润影响相对较 小，但也较易实施， 各公司应明确专人 负责，给予适当资 源和关注，确保计 划顺利完成
产成本控制方案 • 由上而下提出
制定工作
对方案的反馈
• 甄别生产成本控 意见
制的主要领域 • 重复上述步骤
• 与公司主要领导
人沟通，确定引
入业绩合同管理
体系
• 召开主要部门负
责人研讨会，介
绍业绩指标和业
绩合同管理体系
• 启动业绩指标设
定程序
• 召开研讨会，确
定各部门的关键
业绩指标
• 与企管部、技术
部定义各项指标
12
3
4
公司 公司 公司 公司 12 34
其它业务每单位成本
业务4每单位成本
公司 公司 公司 公司 12 34
公司 公司 公司 公司 12 34
* 本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润 6
以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他
公司
百分比
收入
100%=
其他 业务4 业务3
010.2 37
000.1 33
0 11
0
业务2
44
成本
100%=
6 其他
0
7 业务4
业务3
28 业务2
46
32
001
05 0
25
11
42
55 47
业务1
62
67
业务1
54
57
45 39
40
35
公司 公司
1
2
公司 公司
3
4
公司 公司
1
2
公司 公司
3
4
7
以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成
本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司3所在城市A的
公司 公司 公司 公司 1 2 3 4**
其他部门人员 合计人员
公司 公司 公司 公司 12 34
平均工资
公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司