招投标合同成本制

度万达

第4.3节项目成本管理

1、此章节规范是项目管理公司对各目标成本( 从计划目标成本开始) 测定、执行。

2、成本动态控制的责任主体是项目公司属下的成本控制部( 工程成本类) 及财务部( 非工程成本类) , 必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动, 成本控制部与设计部( 设计优化对工程成本影响很大) 、合约部间的职责不明确。

3、未明确限额控制是哪个部门主控。

4、 PCP100目标成本确定的流程与4.3.2描述的部门不符。

5、此章的关键词”项目成本控制部”、”项目公司”、”集团成本控制部”, 与远东置业现有的组织构架不一致。

1 总则

1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。

1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。

1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。

1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。

2 目标成本确定

2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括:

1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标

成本。( 可行性研究报告、投资估算阶段; 集团财务部提供)

2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。( 初步设计阶段)

3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。( 技术设计阶段)

4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。( 施工图设计阶段)

5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。( 销售阶段)

2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。

2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成2.1条中2)

至5) 的时间, 并将必要条件反馈集团相关部门进行确认, 形成《项目进度计划决策书》, 由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后, 报集团分管该项目的副总裁批准, 集团成本控制部备案。

3 成本动态控制

3.1 集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本, 对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控, 制定控制成本的措施。

3.2 集团所属项目公司成本控制部( 或财务部) 必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动, 包括但不限于:

1) 限额指标的确定;

2) 设计方案优化和施工图会审;

3) 业务分包( 招投标) ;

4) 材料设备采购比价、限价;

5) 合同签订;

6) 设计变更及现场签证;

7) 合同付款等。

3.3 项目施工过程中发生的现场签证( 包括工程量变更和材料设备差价等) 和设计变更( 包括图纸会审) , 必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指引》, 严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查, 实行对内一单一估算, 对外一单一确认, 最后结算。

3.4 集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账( 合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐) , 集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账, 登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。

3.5 集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表, 应每季度次月5日前提交集团成本控制部备案, 作为集团成本控制部结算复核的依据, 是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。

3.6 集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理, 方案报集团成本控

制部核准。

4 成本核算与分析

4.1 集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定, 每季度进行项目成本核算和经济活动分析, 对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结, 分析成本发生的增减动态和趋势, 并经过分析成本细项超支发生的原因, 及时制定控制成本的措施。

4.2 集团所属项目公司成本核算与分析报告, 作为集团所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。

5 项目成本超支处理及调整

5.1 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议, 并按《成本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定, 以书面形式报集团成本控制部( 或财务部) 审批:

需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求, 超出细项目标成本10%以内的( 含10％) , 工程类需报集团成本控制部审核, 非工程类需报集团财务部审核; 超出细项目标成本10%以外的, 报集团成本控制部( 或财务部) 审核后, 报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成原来源( 成本细项) 。

需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求, 且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核, 非工程类需报集团财务部审核后, 由主管成本或财务的副总裁批准, 在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备案, 非工程类的报集团成本控制部备案。

需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求, 且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核, 非工程类需报集团财务部审核后, 由主管成本或财务的副总裁审批, 集团经营决策委员会批准, 在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。

5.2 在项目实施过程中, 因经营思想调整引起成本细项增加或减少, 应及