公司绩效考核手册两篇篇一：XX集团股份有限公司绩效考核手册第一章总则1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条绩效考核用途●了解员工对组织的业绩贡献；●为员工的薪酬决策提供依据；●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；●了解员工和部门对培训工作的需要；●为人力资源部规划提供基础信息。
1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则●公开的原则：考核过程公开化、制度化；●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核，第四季度不单独进行考核，工作绩效在年度考核中一并考虑：●季度考核一年开展三次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日第二季度考核时间是7月1日—7月10日第三季度考核时间是10月8日—10月17日●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。
季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对派出人员的半年考核时间与总部员工第二季度的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。
1．4考核小组第五条考核小组组成●组长：总裁；●副组长：分管人力资源副总裁；●执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；●组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人；●组长负责提出年度绩效考核总体要求；●副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；●执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；●组员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；●人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第六条考核小组职能●成立考核小组是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作；●小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；●负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；●负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。
1．5绩效考核人和被考核人第七条绩效考核人●基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人；●部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员；●派出财务人员和经营班子成员的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员，控股企业经营班子成员的绩效考核工作，由各控股企业董事会另行组织考核小组考核，考核小组原则上由各控股企业董事会成员、监事组成，还可邀请XX集团有关领导以及有关职能部门领导参加；●派出普通员工的绩效考核由所在公司或项目部负责；●人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总裁；●对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。
1．6被考核人第八条被考核人这一制度适用于XX公司所有正式员工，但不适用于以下人员：●公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员；●兼职、特约人员；●试用期员工；●公司临时工岗位；●季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；●年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。
此考核手册适用人员分类如下：●职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、房地产项目部以外的各部门主要负责人；●勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工；●职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工；●业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人；●业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核；●派出人员类：指由XX集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主要管理人员，以及集团公司认为需要考核的业务骨干；●控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人；●控股企业总经理、副总经理（不含派出人员）。
表一：考核关系表❑表中的百分比为考核人打分的权重；❑派出人员只在第二季度末进行半年考核，表中以斜体加黑表示。
1．7适用范围第九条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。
第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系综述第十条绩效考核体系定义●绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；●考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第十一条绩效考核体系的结构XX公司绩效考核体系包括以下六个方面：●半月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；●关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；●能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力；●态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风；●贯彻集团意图，衡量派出人员的整体观念；●部门分数，衡量部门每季度及年度计划完成情况。
在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：表二：XX考核体系构成❑“●”代表构成指标；❑派出人员只在第二季度末进行半年考核，表中以斜体“●”表示。
2．2业绩考核2．1．1总述第十二条业绩考核内容●业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；●业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。
2．1．2 KPI考核●KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
第十三条 KPI确定方法●确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；●在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；●制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；●选择KPI的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；●KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
第十四条选择KPI的原则●少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；●结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；●可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。
第十五条 XX公司KPI考核体系介绍●部门负责人的KPI与普通员工岗位KPI指标相比，增加了一条指标：部门员工培养，旨在强调部门负责人在员工培养中所应起到的关键作用；●考核说明：对KPI的考核角度作以说明；●KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。
KPI权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；●信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆；2．1．3非KPI工作完成情况考核第十六条非KPI工作完成情况考核目的●为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况做出评估。
具体包括针对普通员工的半月工作计划完成情况考核和针对部门负责人的季度部门工作业绩考核。
第十七条半月工作计划完成情况考核●员工半月工作计划完成情况考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；●考核成绩作为员工季度业绩考核的基础分数；●员工每天下班前将全天的工作内容作简单记录，填写《工作日志》（定期交人力资源部存档）；半月后填写《员工半月工作业绩考核表》，交给部门负责人，由部门负责人进行审核、评分，然后反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员工签字承诺。
最后，部门负责人召开本部门员工半月例会，总结本期工作，安排下期工作；●考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交员工本人。
第十八条部门业绩考核●季度部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；●考核成绩作为部门负责人的季度业绩考核分数。
2．3能力考核2．3．1总述第十九条能力考核●能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；●针对部门负责人、普通员工和对外投资控股企业管理人员，分别对应三套不同的能力指标体系。
2．3．2能力指标体系第二十条部门负责人能力指标体系●部门负责人的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通和团队建设，根据重要性的不同权重依次为20%、20%、20%、20%、10%、10%；●详情参看《部门负责人能力指标评估表》。
第二十一条公司普通员工能力指标体系●员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%。
●详情参看《员工能力指标评估表》。
第二十二条派出人员能力指标体系●对外投资控股企业经营班子成员的六项核心能力分别为领导技巧、沟通、计划和组织、战略思考、决策、团队建设，根据重要性的不同权重依次为20%、20%、20%、10%、20%、10%；●详情参看《对外投资控股企业管理人员能力指标评估表》2．3．3能力考核方式第二十三条能力考核方式●考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；●核心能力打分标准分为4个大等级和11个小等级，打分标准的更改须经人力资源部部长决定；●员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力考核分数。