项目实施指引----之《合同解读指引》一．概述
在接到一个新项目时最首要的问题是先了解合同内容，并以此为基准来做后续一系列的项目准备工作。所以合同的解读和其内容的分析是项目准备的关键，也是项目实施成功的关键。
项目的实施是典型的目标导向，因此合同的解读的目标也就是最终项目实施成功，于是基于此目标我们要能够通过解读合同获取相应的关键信息，并对其中的疑问进行解决，同时分析项目风险，并给出风险规避计划，将风险结束到摇篮里。
二．关键解读要点
合同文件
合同一般有几个标准的文件：合同、合同报价文件，适具体情况还可能有一些其他的附件，如相关招投标文件、项目建议解决方案、保密文件等售前提交的文档或是招投标的相关文件，和售前商务达成一致的实施过程中需要遵守的协议。
解读目标：
解读前必须明确解读目标。对于项目实施人员来说从合同中可经收获的最大信息有三个方面：一是项目边界，二是项目实施的相关合同条件及规定、三是项目风险。
关键解读要点
合同解读首先要明确需要了解的关键信息和内容，基于这两点对于合同的解读需要关注以下信息，并进行思考分析：
1．比对所有商务文件，核对项目内容边界：商务谈判是一个过程，其中的不同阶段可能会存在对项目边界、进度、实施等各方面达成不同认识的情况。对于不明确或是
几个合同文件说法不统一的合同内容或需求统一列出来与销售人员明确，进而与客
户达成统一的认识。在此方面最需要关注两个文件，一是合同，二是合同报价。有
时会发生两个文件对项目工作内容或是对工作量界定不统一的情况。如有其他实施
的细节文件（如项目实施培训说明书、项目实施进度说明等相关细节约定文件），
则也要查核这些内容与主体合同文件是否统一
2．项目实施相关条款：对于合同中明确的项目实施相关条款需要明确，如付款点是哪些阶段、培训工作量有多少，合同赠送的工作量的多少，形式如何，开发、培训地点在是甲方还是乙方等。又如对于试运行时间周期的界定，试运行期间的服务形式和资源投入要求，验收条件和形式、交付物的提交形式等。
3．项目风险：合同是整体项目实施的法律参考依据，因此对于合同中界定的相关内容需要仔细阅读分析项目的各方面风险。如合同范围不明确、参考依据不存在、存在相
关未决事宜，项目实施内容、进度、培训等存在无法实现的内容或条款。包括前面两项内容如有相关问题也会对项目形成一定的风险。分析合同内容及相关文件，促使我实施方与客户方对边界及实施方式达成一致可有效的规避项目中可能存在的风险，同时对项目中不能回避的风险与客户事前明确化以做充份准备。另有一些风险不便于与客户显性交流也应与公司销售人员、相关领导或技术人员沟通达成一致在风险发生时的应对策略与方法。
三．合同解读输出物
对于合同的解读分析需要有必要的文件输出，以做为内部沟通会议和项目的相关准备。主要输出物如下：
1.合同文件内容需明确问题清单，此部分可能包括一些合同中没有涉及到的内容，如
是否有销售或商务达成的“默契性”约定等。
2.项目风险分析及应对策略；
3.分析实施策略和实施计划：着重考虑和合同中预计的工期和进度是否有误差及差距
大小，同时观注收款点和项目团队资源的协调及准备。
4.分析明确项目的关键需求和客户观注的最终目标。
四．合同问题解决
以上内容都需要在召开项目内部沟通会议时展开讨论，以期明确相关事宜，及时做好应对。对于一些常见问题的解决这里给出一些解决的建议和参考方案。
1.合同文档（如合同、报价文件等相关文件）中对于项目范围、项目实施相关条款界定的
不统一。
解决思路：
此种情况发生一般有两个环节的工作需进行。
一是与销售人员沟通：了解合同商务过程的背景，最终客户认可或理解的条款是哪个合同文件的哪一条款，即哪一条生效。如果与报价文件有冲突则一般以报价文件为准，如有一方对报价中理解的工作量或是内容不一致则需要和商务进一步沟通解决方案。因为报价涉及合同金额，是签署的最基本条件。与销售人员达成一致意见后明确统一的应对策略。
二是与客户明确并签署备忘：与销售人员沟通明确后与客户对合同内容不一致的条款进行讨论，明确项目的实施和相关参考基础以双方确认的某一个条款做为有效的参考依据。
确认后签署备忘，明确与客户对达成一致的解决方案。
2.项目实施范围不明确。
解决思路：
此问题同样需要经过以上与销售和客户的沟通环节。需要注意的是和销售人员沟通
时需要了解清楚是否和客户达成了不成文的“默契性”约定或承诺。如果存在此种情况，并且加入“默契性”约定或承诺后可以使项目实施范围明确则尊重销售人员的意见，是与客户签署备忘将“默契性”约定或承诺明确化，还是在公司内部签署“内部备忘”由销售人员在公司内部确定“默契性”约定或承诺，并做为项目实施和内部考核的参考依据。
如果不存在“默契性”约定或承诺则需要在销售人员的沟通指导下与客户项目关键成员对项目实施范围等相关内容进行讨论协商，并对达成一致的内容签署备忘做为项目实施和考核的参考依据。
3.项目实施工作量、资源明显不够，或是进度无法完成，实施完成需要更多的工作量和时
间。
解决思路：
如果需求很清晰，但是合同中明确的工作量、资源或是进度无法完成，则有三项工作需要做：
1）应先对合同的项目实施内容或是某些阶段的工作量或资源重新进行评估，并给出明确可实现的工作量、资源和进度参考，以及与合同相关数据的差距。
2）将分析数据与销售人员、团队Leader和项目中心领导汇报，如果差距较大则和客户进行必要的商务谈判，如果策略界定公司承担部分工作量则签署内部备忘明确项目参考依据的变化。最后还有一种情况是改变项目实施策略和方法，从而压缩项目实施的工作量、资源和进度，以期将付出的工作量控制在合同界定的工作量之内，但具体策略也需要与销售和相关领导达成一致意见，并以内部备忘的形式明确下来。
3）依据上一项内部讨论中达成的统一意见，由销售或是项目经理与客户达成统一认识，并签署备忘形成具有可参考性的项目实施依据。
如果是需求不清引起的工作量膨胀问题，则可先依据第2个问题的解决方式明确了需求，再行决定后续的做法。
4.合同验收条件不清，验收依据不存在或不明确。
解决思路：
验收条件或依据不清是项目实施最大的问题，所以必须在和销售提出疑问，并沟通充份后和客户明确验收的条件和依据。如果依据不存在则需要在备忘中重新确定真实存在的验收依据，如定制开发中必须以需求调研以后双方确认的需求说明书为最终的验收依据。
5.在合同中明显有难以实现的技术或能力瓶径。
解决思路：
1）合同中明显存在难以实现的技术或能力问题需要第一时间提出来，并要求公司内部相关领域的技术人员或是咨询专家评估，给出可行的解决方案以及相关工作量、进度和资源的评估。