第五章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念与特征 1、人力资源的含义一般认为，组织活动中的基本资源有四种，即人、财、物、信息。

若把这四种要素按其本质加以归类，又可以分为两个大类，即物力资源和人力资源。

我们认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展，具有智力和体力劳动能力的劳动者的总和。

2、人力资源的基本特征 (1)人力资源的双重性。

(2)人力资源的能动性。

(3)人力资源开发过程的持续性。

二、人力资源管理的内涵 1、人力资源管理的含义人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种组织管理政策、实践及制度安排。

人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激励与开发”组织所需要的人力资源。

人力资源的主要内容具体包括：组织设计与职务分析、制定人力资源规划、招聘与甄选、员工培训与发展、绩效考评与反馈、员工薪酬管理、员工激励、职业生涯设计与管理、人员保护和社会保障、劳动关系和劳动合同、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。

2、人力资源管理的基本原理1）系统优化所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。

系统优化原理是指人力资源管理系统经过组织、协调、运行、控制，从而使组织的整体功能获得最大发挥的理论。

2）能级对应能级是指人的能力大小的分级。

能级大表示能力强。

能级对应原理是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。

因此，能级原理要求建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准。

3）利益相容一个系统内的两个群体或若干个体之间，发生一方利益损害另一方利益时，双方就会产生利益冲突，这时应当寻求一种方案，促使他们修改、让步、补充，并为双方所接受，从而获得相容。

这一原理称为利益相容原理。

4）弹性冗余人力资源管理的弹性冗余原理，坚决反对无所作为、消极怠工、怕苦怕累，甚至贪图安逸的消极弹性，倡导松紧合理，张弛有度，自觉自愿、更有效、更健康的积极弹性。

三、人力资源规划1、人力资源规划的含义人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。

2、人力资源规划的内容人力资源规划的内容一般包括两个层次，即总体规划与各项业务规划（参见表5-1）。

人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。

人力资源规划包括人员补充规划、人员使用规划、提升/降职规划、教育培训规划、薪资规划、退休规划、劳动关系规划等等。

这些业务计划是总体规划的展开和具体化。

表5-1 人力资源规划内容一览表规划类别目标政策预算总体规划总目标（绩效、人员基本政策（扩大、收总预算（××万元）总量和素质、员工满缩、保持稳定）意度 ) 类型、数量、层次，人员素质标准、来源招聘、选拔费用人员补充规划对人力资源结构及绩范围、起点待遇效的改善部门编制、人力资源任职条件、职务转换按使用规模及差别人员分配规划结构优化及绩效改善范围及时间决定的工资、福利素质及绩效改善、培培训时间的保证、培培训总投入，脱产培人员培训规划训类型及数量，转变训效果的保证训损失态度及作风人才流失减少，士气薪酬政策，激励政策增加的薪酬额预算薪酬激励规划提高，绩效改进减少投诉和不满，降参与管理，加强沟通法律诉讼费和可能劳动关系规划低非期望离职率的赔偿费劳动成本降低，劳动退休政策，解聘程序安置费，重置费退休解聘规划生产率提高第二节招聘与甄选一、人员招聘 1、人员招聘的概念所谓人员招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特征的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。

人力资源招聘的最终目的是要实现员工个人与岗位的匹配，也就是人与事的匹配。

这种匹配包含两层意思：一是岗位的要求与员工个人素质相匹配；二是工作报酬与员工个人的需要相匹配。

2、人员招聘的程序人员招聘过程由若干个先后衔接的环节所组成，大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段，这四个阶段可用图5-2来表示。

3、人员招聘的方法1)内部招聘 2)外部招聘二、人员甄选 1、什么是甄选甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。

这里的“成功”是指按照组织评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好。

甄选活动的着眼点在于：减少作出错误拒绝和错误录用的可能性，提高作出正确决策的概率。

如果我们用日后应聘者的工作绩效表现来评价目前的人员甄选决策，就会得到如图5-3所示的四种可能结果。

2．人员甄选方法及其效能比较 1)笔试 2)面试第三节员工培训与发展一、员工的培训培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。

组织发展中所产生的人力资源需求，除以招聘方式从外部吸引人员加以补充外，更主要的是通过开发组织现有的人力资源来加以满足；基本符合岗位要求的员工能否创造出优秀的业绩，也与组织的培训密切相关。

员工需要何种类型的培训、何时培训、以何种方式培训，是人力资源管理工作中的重要内容。

1、培训的目的和意义从以上培训的定义中可以看出，培训不仅要有助于组织目标的实现，而且要能满足员工成长和发展的需要。

其最终目的是为了实现组织和员工的共同成长。

培训在组织发展和人力资源管理中具有以下几方面的作用和意义： 1)通过员工知识与技能的培训，增强他们适应岗位的能力。

2)培训有助于统一思想，强化组织成员对组织价值观的认同。

3)培训有助于员工自我发展目标的实现，从而有利于员工队伍的稳定。

4)培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。

2．培训的原则员工培训的原则是组织在培训工作过程中应遵循的基本指导思想和指导方针，一般包括以下几个方面。

1）激励原则 2）因材施教原则 3）实践原则 4）理论联系实际、学用一致原则 5）明确培训目标原则 3、培训的方法1）在职培训与脱产培训（1）在职培训（2）脱产培训 2）传统与现代培训方法（1）讲授法（2）视听教学法（3）讨论法（4）案例法（5）角色扮演法（6）观摩范例法（7）网络培训法（8）虚拟现实二、员工职业生涯发展1、员工职业生涯发展职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称。

职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并保证实现这一计划，以达到满足成员的职业发展愿望，进而实现组织发展目标与个人发展目标协调适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。

职业生涯管理的前提是：假定人的命运是能够被掌握的，人能够通过谋求职业上的成功获得满足。

2．员工职业生涯设计员工职业生涯设计也称员工职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为一生的职业发展指明了路径和方向。

那么，如何设计职业生涯呢？下面是设计职业生涯应考虑的因素和步骤。

1）确定志向。

志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。

2）自我评估。

自我评估是对自己的各方面进行分析评价，包括对人生观、价值观、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、思维方式、思维方法等进行分析评价，达到全面认识自己、了解自己的目的。

3）职业生涯机会评估。

职业生涯机会评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。

4）职业的选择。

5）设定职业生涯目标。

6）职业生涯路线的选择。

7）制定行动计划与措施。

8）评估与调整。

第四节绩效考评与反馈一、考评的含义所谓考评是指相关部门或人员(考核主体)按照一定的方法和程序(考核方法和程序)，对组织中各部门、各岗位(考核对象)在一定时期内(考核期)表现出来的工作绩效或能力素质(考核内容)所作的评价。

考评按不同的分类标准，有不同的分类结果。

按考评的性质分有定性考评和定量考评；按考评的主体有上级考评、自我考评、同级考评、下级考评、顾客考评等；按考评的时间分有日常考评、定期考评、长期考评、不定期考评；按考评的形式分有口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评；按内容分有品质基础性考评、行为基础性考评、能力基础性考评、效果基础性考评、综合性考评等。

二、考评的内容及方法 1、考评的内容组织在进行员工考评时应该从以上几个方面加以考虑。

德，包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。

古今中外，德的考核始终是首要因素，尤其对执掌权力的各级领导，更应重视对“德”的考评。

能，是指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能等内容。

能力是考评的重点和难点。

勤，是指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性等，积极性决定着人的能力发挥程度。

只有将积极性和能力结合起来考评，才能发现员工的潜力。

绩，是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献。

绩效是组织对员工的最终期望，当然作为考评的基本内容。

2、考评的方法 1）分级法 2）评定量表法 3）目标考评法 4）情景模拟法 5）关键事件法 6）行为锚定法三、绩效考评的反馈为了让人力资源管理的绩效考评能促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业绩的反馈。

考评反馈可通过正式评价和非正式评价两种方式来完成。

正式业绩评价为经理和下属提供了有价值的信息，但是下属往往需要更多的反馈，而且经理也希望在需要的时候激励下属。

出于这些原因，大多数组织将非正式评价作为正式绩效考评的补充。

经理及其下属在需要的时候，进行非正式会谈，讨论正在取得的进展和改善的领域。

此外，当工作责任、任务分配和目标变化时，也可以使用非正式评价，及时向员工提供他们在新任务方面做得如何的反馈。

管理者要不断地激发员工的积极性，通过业绩评价和反馈信息，帮助他们做出正确的决策。

第六章领导第一节领导职能的构成一、领导职能的界定对于什么是领导，管理学家和心理学家一直存在着不同的看法。

到目前为止，没有一个明确的统一的定义，几乎每一个管理学家和心理学家都有一个自己的定义。

下面介绍几种领导的定义： 1）领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为。

2）领导是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务和艺术。

3）领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。

4）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

5）领导是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人或更多人之间的相互关系的过程。

综上所述，我们可以把领导定义为指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。

其中，实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是指领导过程所处的环境。

领导是一动态过程，受到领导者、被领导者和环境三因素的制约。

领导包括领导行为和领导艺术，二者共同构成了领导的全部内容。