部门负责人所在地：深圳 主要职责： ► 保持盈利的情况下平稳发展 ► 培养两位咨询经理
主要内容
组织发展需要战略性人才盘点 战略性人才盘点的三种核心技术
p p p
n n
组织盘点 人才盘点 关键岗位继任计划
人才盘点部分的关键技术
n n
测评指标确定与人才测评 如何开好盘点会议
亮点与不足
盈利能力大幅提升；业绩增长未达目标； 平稳增长；但大局观不够，把方法论和 专业能力搂在自己手里；对兄弟部门的 支持很不够 发展顺利，超额完成目标；下一步如何 快速发展？ 只完成目标的50%；领导力咨询严重滞 后；团队涣散。 裁员和结构调整进展缓慢；整体咨询能 力太弱；需要更换负责人
开疆扩土，稳步发展 业绩快速增长；盈利能力大 幅提升 扭亏为盈，转变业务模式
组织运营效率盘点
参考指标 Headcount 管理幅度 直线汇报关系 用工方式 空岗数量 建议值
未来一年组织结构的调整与变化
Leader
Name of Organization Title & Name of Leader Name of Organization Title & Name of Leader Name of Organization Title & Name of Leader Name of Organization Title & Name of Leader
Function’s Responsibilities:
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Function’s Responsibilities:
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Function’s Responsibilities:
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Function’s Responsibilities:
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Name of Organization Title & Name of Leader
阻碍因素（脱轨因 自大；恭顺；多疑；易怒；等等 素）测评 WPD（工作中的脱轨因素测评） 进取心 成就动机；影响动机； Hogan的MVPI； PSE动机投射测验； 离职风险（上级评价）
敬业度
三项指标结合在一起预测潜力，真正高潜力选手一般不 足20%
类型1：忙碌的幻想者 类型2：不敬业的明星 类型3：偏离了方向的明星
Lowlights • 人均产能总体太低，过于追求业务增长，现金流比较紧张； • 绩差人员主动淘汰比例偏低（不足5%）
关键岗位角色分析
岗位与战略的关系
业绩增长、孕育能力和人才 业绩增长，孕育能力和人才
岗位
北京领导力咨询中心总监 北京企大咨询中心总监
总体评价 Green
yellow
人才盘点关键内容
战略 组织盘点
p 基于业务战略评估组织架构，并调整 p 基于组织发展评价团队氛围、人力配比等指标
关键人才盘点
p 基于可提升性分析，评估关键岗位管理者 p 基于潜力分析，识别关键岗位的梯队人才
下一个循环 （12个月）
2014年咨询事业部组织架构
咨询事业部
北京领导力咨询中心 负责人：XXX ► 年初员工数量：18人 ► 年末员工数量：15人 部门负责人所在地：北京 主要职责： ► 重点发展测评和人才盘点咨询 ► 研究和成熟化领导力培养项 目设计和案例教学 ► 大力发展测评+研讨会模式 的微咨询，提升利润率 深圳咨询中心 负责人：XXX ► 年初员工数量：2人 ► 年末员工数量：4人 部门负责人所在地：深圳 主要职责： ► 成立深圳咨询中心，实现业绩300万 ► 建立1个长期大客户 ► 复制北京的咨询能力 北京企大咨询中心 负责人：XXX ► 年初人员数量：12人 ► 年末人员数量：8人 部门负责人所在地：北京 主要职责： ► 研究和成熟化专业力学习地图 ► 重点发展企业大学规划微咨询 ► 研究和发展在线微课程开发 ► 提升利润率 上海咨询中心 负责人：XXX ► 年初人员数量：8人 ► 年末员工数量：10人 部门负责人所在地：上海 主要职责： ► 提升咨询交付能力 ► 实现业绩500万突破
内控管理 负责人：B 职级：10B ► 员工数量：13人 ► 直接下属数量：5人 部门负责人所在地：北京 主要职责： ► 税收管理 ► 稽核和内控管理 ► 财务业务流程和规范 ► 行政和档案管理
预算及资产管理 负责人：空缺 职级：空缺 ► 员工数量：10人 ► 直接下属数量：3人 部门负责人所在地：北京 主要职责： ► 预算管理 ► 存货和资产账务管理 ► 效益分析
人才盘点指标
对人才的判断一般通过两个视角
维度 绩效 潜力
定义 过去的业绩表现和行为表现； 对未来的绩效表现的预测。一般为比较稳定的特质 因素和相对稳定的价值观因素。
常见预测潜力指标的不足
普通员工
1 基于工作年限或
具备一定经验或领导能力强的员工
2
高绩效员工
经验的识别效果 不明显，且不 稳定…… 高 潜 质 员 工 的 百 分 比
战略管理
组织管理
人才管理
战略性人才盘点
战略性人才盘点的三种核心技术
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组织盘点：如何做组织盘点 人才盘点：人才测评；如何开好盘点会议 继任计划：角色模型、经验模型、轮岗
主要内容
组织发展需要战略性人才盘点 战略性人才盘点的三种核心技术
p p p
n n
组织盘点 人才盘点 关键岗位继任计划
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Function’s Responsibilities:
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组织盘点：案例分享
n Βιβλιοθήκη 某咨询公司组织盘点上一年度的人才盘点行动计划落实情况回顾
关键举措 增加深圳咨询中心，从北京调 入负责人 广州咨询中心独立，把编制由 20减少为6个 提升XXX为咨询总监 为广州咨询中心招聘1位总监 1月份完成 7月份完成 10月份完成 11月份到岗 进展状况
……而基于能力或绩 效来识别高潜质人才 会准确一些，但也有限
28.7%
17.2%
8.2%
8.5%
8.3%
全体员工
5年及以上 工作年限
经历2次及 以上转身， 管理至少5 名员工
人员管理能 力被评价 为“强”或 “非常强”
高绩效员工
来源：Corporate Leadership Council High-Potential Management Survey, 2005
2
3
4
加快建设广深咨询团队实力，实现均衡式发展。
2015年组织结构与编制
咨询事业部
北京领导力咨询中心 负责人：XXX ► 编制数量：15人（保持不变） 北京企大咨询中心 负责人：XXX ► 编制数量：12人（增加4人）
上海咨询中心 负责人：XXX ► 编制数量：12人（增加2人） 部门负责人所在地：上海 主要职责： ► 市场拓展和大客户获取 ，拓展浙江和江苏咨询市场 ► 领导力咨询业务增长200% ► 团队建设
5.关注外部竞争对手信息
• 组织结构、关键负责人、可比较KPI数据
组织架构与战略的一致性
板块/部门负责人
经营投资管理 负责人：A 职级：11B ► 员工数量：17人 ► 直接下属数量：7人 部门负责人所在地：北京 主要职责： ► 公司规划、生产计划、生产 组织协调与统计 ► 投资、采购、资产管理 ► 基建财务、保险、油料管理
组织结构
关键角色变 化
人才发展与 调动
2014年战略目标回顾
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实现营业额翻一翻（4500万目标，2013年为2700万） 提升华南和上海的盈利能力（目标是不亏损，2013年为 亏损） 拓展华南咨询市场，成立深圳咨询中心 促进上海咨询中心的快速发展 在学习地图和人才测评领域建立专业优势
进取心 敬业度
进取心
进取心
能力 敬业度 能力 敬业度 能力
在高绩效但并非 高潜质的员工中 占10%
在高绩效但并非 高潜质的员工中 占43%
高绩效但并非高 潜质的员工中占 47%
来源：Corporate Leadership Council High-Potential Management Survey, 2005
部门负责人所在地：北京 部门负责人所在地：北京 主要职责： ► 重点发展在线测评和领导力 研讨会 ► 跟渠道加大合作力度 ► 微咨询产品的开发和推广 主要职责： ► 业绩翻倍增长 ► 加快学习地图方法论的复制 ► 微课程的开发
深圳咨询中心 负责人：XXX ► 编制数量：5人（增加1人）
广州咨询中心 负责人：XXX ► 编制数量：8人（增加2人） 部门负责人所在地：广州 主要职责： ► 继续业务模式转型调整 ► 加强咨询能力的提升（ 轮岗） ► 追求盈利（盈利100万）
深圳咨询中心总监 上海咨询中心总监 广州咨询中心总监
Green
red red
=关键岗位人员能力现状与理想情况存在显著差异 =关键岗位人员能力现状与理想情况存在差异 =关键岗位人员能力现状与理想情况基本一致
2015年的战略重点
1
提升盈利能力和员工收入水平，增强组织的核心竞争力。净 利润目标800万。 实现由以“咨询产品”为中心向“客户需求驱动式人才解决 方案”为中心转型。 升级塑造企业大学和领导力咨询品牌，尤其是在上海和广 深的咨询品牌。
Name of Organization Title & Name of Leader
Name of Organization Title & Name of Leader
Function’s Responsibilities:
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Function’s Responsibilities:
绩效指标（Performance）
绩效指标 业绩
衡量方法 业绩考核结果； 优秀；达到岗位要求；待提升 素质模型； 360度评估； 上级评价。