校长是特殊参与者案例：督导室对某中学督导以后，对学校的教学管理提出了改进意见。

针对督导意见，学校经过分析研究，决定以课堂教学为突破口，落实教学常规管理要求，提高教学管理效能，进一步优化课堂教学。

学校提出了一些具体要求，教研组要每周听课、评课，学校班子成员每周自行听一节课，周五例会前集中听一节课，然后进行评议，在教师例会上对课堂教学情况进行反馈，并提出课堂教学意见。

第一节课听下来，校长先从整体上评价了这位教师的教学态度和课堂教学水平，然后从教材处理、教学设计、教师活动、学生活动以及教育教学目标的实现上侃侃而谈，有许多细节问题也都想到了。

其他成员也就附和着校长的评价谈了自己的对这节课的想法，进行得还算顺利，无论是上课教师，还是其他教师从这节课都有了很多收获，有许多教师也从学校的建议方面着手，不断改进自己的教学。

可是，后来的几节课就有了问题，校长评议之后，班子其他成员的评价始终难以超越校长的框架，都是从一些具体问题上提出想法，慢慢地每次评课几乎都成了校长的“一言堂”，其他人的发言就更少了，评课的价值逐渐丧失了。

分析：校长作为学校管理者，对于管理中的问题及时研究改进，尤其是从课堂教学出发，落实教学常规要求，提高教学管理效益，可以说是抓住了关键环节，开展全校性的听课评课活动，是解决课堂教学问题的有效手段，特别是从学校领导班子开始，以身作则，坚持听课评课，对教师就更加具有引导性。

通过听课，可以发现教学过程中存在的问题，对于学校整体工作的推进是大有好处的。

为什么后来评课逐渐失去了功效呢？这是因为校长在评课过程中的角色定位出了问题。

听课之后的评课，校长是一个组织者，也是一个参与者。

作为组织者，要引导班子其他成员发表意见，谈出自己的真实感想，对一节课的评价毕竟还是带有主观性的，仁者见仁，智者见智，每人发表自己的看法，然后争论、讨论，就更能体现出评课的意义。

作为参与者，校长也要积极发言，要有自己的想法和意见，从上面的案例中可以看出校长就是一个教学管理的行家里手，评价也是中肯和符合实际的。

但是，我们要注意到校长又是一个特殊的参与者，校长的身份决定了校长发言的权威性，一言既出，其他成员是不会反对的，更不会去争论，可是评课过程和工作过程有所不同，应该是一个发扬民主的过程，每个人的意见都是有价值的，校长第一个发言，就会压制其他人的意见，就可能听不到更多的想法，这对于评课又是有害的。

不管自己有没有意识，校长的身份在学校里是一个特殊符号，无论正式场合还是非正式场合都体现出这种特殊性。

比如，教师常常把校长对自己的态度当作对自己的工作评价，见面的一个普通问候，就会被教师看作尊重，而不打招呼，就会伤害一个教师的工作积极性，自己可能不会觉察，但是其他教师还是会有感受的。

很多时候，校长的表扬就会被看作学校的肯定，校长的批评就会被看作学校的不满，校长的发言就会被看作学校的态度，作为校长一定要注意这种特殊性。

管理者的素质和影响力案例：一年一度的国庆节就要到了，适逢某中学新建了教学大楼，所以学校准备借节日之机开一个庆祝大会。

某日，学校领导召开了节日庆祝活动的准备工作会，没想到却遇到了麻烦……原来，该学校庆国庆的传统节目是文艺演出，每年这个时候，老师们都要为演出忙碌、准备，今年校长说要隆重一些，还要进行节目的评比，老师们更是不敢懈怠，有的班上课时间把学生抽出来练节目，耽误了上课；有的家长想让孩子参加活动，但没有选上，也有了意见。

在会上，校长要大家讨论庆祝活动的问题，一些老师想好要提提建议。

一位老师首先开口：“校长，我们国庆总搞文艺演出，没有什么新意。

而且，没有节目的学生家长还有意见，不如改为游艺会或别的什么活动。

”另一位老师随声附和说：“是啊，某学校就是以班为单位搞活动，还请家长参与，家长很欢迎，孩子也开心。

”校长说：“文艺演出是我校的老传统，既有特色，又能展示我们校的素质教育水平。

况且，今年又有教学楼竣工的大事，更应该好好庆祝。

计划已经定好，不能改。

至于家长有意见，可以让全体学生都上场嘛。

”又一位老师插话说：“可是您说要评比，大家都上该没有质量了。

”校长说：“你们想想办法嘛。

”一位老师说：“很多刊物上都说文艺演出弊多利少，人这么集中，万一有个闪失怎么办？很多学校都不再搞了……”校长打断她的话说：“别人是别人，我们是我们。

”老师们都问：“我们为什么一定要演出呢？”校长说：“因为这是我的规定！”再也没有人说话了。

老师们虽然按计划排练了节目，但私下里达成一种“默契”，“再也别提什么建议了，反正他一个人说了算。

”分析：校长的做法显然是不对的，我们从中至少可以的到三点启示。

１．管理的职能问题从表面上看，这位校长违反了“民主管理”的原则，没有能听取别人的意见。

纠其思想根源，是没有正确理解管理的职能。

传统的管理认为，管理者就是领导者，校长发布命令，教师执行就行了。

现代管理理论认为，管理者不仅是指挥者，而且是计划者、组织者、协调者和服务者。

校长要努力学习新的知识和好的经验，为学校制定远期和近期的目标；合理安排学校各类人员，使人人有事做，事事有人做；还要协调学校各个部门之间、各项工作之间、各个人员之间、教师和家长之间的关系，使之能步调一致。

除此之外，作为校长，还要树立为教职工服务的思想，为教师解决思想、生活和工作方面的问题，为家长提供家庭教育问题的解决办法，为幼儿创造更好的生活和学习环境，即我们所说的“三服务”（为学生服务、为家长服务、为全体教职工服务）。

2.做决策的程序问题学校领导在做重大决定以前，要根据民主管理的原则，广泛征求群众意见，才能做出正确的决策。

事实上，有效的管理也要求有通畅的信息反馈渠道。

在学校管理中反馈的渠道有两个，即内部的学生--教师--部门负责人--校务会的渠道以及外部的学生--家--家长组织（家长委员会）--校务会的渠道。

这两个渠道可以反映出学校决策的正确与否，校长要充分利用这两个渠道了解信息。

要掌握真实的信息，还要保持信息沟通渠道的畅通。

根据研究表明：信息沟通的主要方式有三种：树型沟通： 星形沟通： 轮形沟通：这几种沟通方式都常用，哪种比较好呢？要根据每种方式的特点来选择。

（1） 树形沟通：速度快、准确率高，但满意率低，缺乏配合；（2） 轮形沟通：速度慢、但每个人都不仅了解自己的情况，也了解别人的情况，大家都满意，无误率高。

（3） 星型沟通：各方面均居中。

上下级之间的纵向沟通，要求迅速、准确，要用树形；部门之间，无命令色彩而是支持性质的，用星形；重大决策，充分讨论，多方征求意见，同时时间又允许时，可以用轮形沟通。

在本案例中，校长的决定在教师中有很大的阻力，有可能是在决策时没有充分与全体教师进行沟通；当意见反馈到校长那里时，校长又不能听取广大教师的建议，以至于大家对校长有意见。

3.管理者的领导方式问题领导方式是管理者用来行使权力和发挥领导的方式，不同的领导方式会使被领导群体产生不同的气氛，影响群体成员的行为和整个群体的工作效率。

美国社会心理学家李克特提出的领导方式四体制说认为：领导方式可以分为四种类型，即剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。

领导方式的四体制各有其特征：剥削式的集权领导：在这样的组织中，决策都是由组织的领导制定，管理者一般采用的管理手段是恫吓和威胁，上下级互相不信任，因而组织的目标难以实现。

仁慈式的集权领导：在这样的组织中，决策也是由领导者做出，但在一定的范围内，也会代表被管理者的意见；管理者一般会采用恩赐的手法进行管理，上级对下级缺乏信任，下级对上级敬而远之，报喜不报忧，工作缺乏主动性，上下级的沟通只是表面的、肤浅的。

协商式的民主领导：在这样的组织中，领导者实行部分的参与制，被管理者在自己部门的范围内有一定的发言权，但宏观的决策仍是有领导制定的，下级只可以做出具体的决定；管理者主要采取鼓励的方式进行管理，偶尔使用惩罚的手段；领导者与下级沟通的程度比较深，彼此大致信任。

参与式的民主领导：在这样的组织中，领导者实施目标管理，向下级提出具体的目标而不过多干涉下级实现目标的方法；领导者主要使用奖励的的方法调动职工积极性；上下级之间充分信任，信息沟通准确流畅。

李克特认为参与式的民主领导的效果最好，能产生工作的高效率，能使每一个人参与管理，上下级的关系也比较理想。

但是，在现实的管理活动中，很难一步实现最佳的领导方式，因为领导方式的选择除了领导者个人的素质因素外，还要受到很多因素的影响，主要有：工作的性质，职工的成熟度，传统的领导方式，上级的领导风格等，必须综合考虑五种因素的选择适合的领导方式。

在我们的学校管理中，必须实施民主的领导方式，在民主的基础上再由管理者“集中”，才能搞好管理工作，实现学校的目标。

4.教师提意见的方法问题在这个案例中校长的做法固然存在问题，但教师们的做法是否值得提倡呢？其实，在我们的实际生活中，提意见也要讲究方法。

尤其是对于一位年龄和资历都比较老的领导提出反对意见就更要讲究方法。

首先尽量不当众提意见。

可以单独与领导交换自己的看法，将自己的想法变成领导的想法，并通过领导布置出来；其次，不要大家一起同时提意见。

不然有可能使领导认为大家联合起来挑战他，产生逆反心理，为了维护自己的权威，他可能坚持错误的决定。

可以大家分别提出来，效果要好些。

作为下级，要认识到提出意见是为了改进学校的工作，用什么样的方式提出并不重要，重要的是意见起到作用。

5.领导的影响力问题校长不仅要能组织、协调指挥、服务，还要有一定的自制力，要能在品格、才能、知识和情感上影响教师。

据研究表明，管理者的影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。

包括两个部分：权力性影响力和非权力性影响力。

权力性影响力有强迫性，不可抗拒，以外部压力的形式起作用。

其构成的主要成分是：传统因素：我们的传统组织中有一种规范，认为领导有权力，有能力，比一般人强，潜移默化地使人们产生了对领导的服从感。

职位因素：领导者在组织中的指挥地位会使被领导者产生敬畏感，领导的职位越高，权力越大，职位因素的影响也越大。

资历因素：领导者的资格和经历也可以对被领导者产生影响，使被领导者产生敬重感。

在学校管理中，上级任命校长后，校长有对重大事情的决策权，对职工的惩罚权等，会对学校的工作人员有较大的影响力。

但如果光有这种权力性影响力，往往处于被动和应付的地位，不能充分调动职工的积极性，作为领导者个人也容易只重视支配和控制他人，一切个人说了算，只看重个人职位权力而不去提高个人的素质、和威信。

案例中的校长就是陷于这种境地。

非权力性影响力属于自然性影响力，是品格、能力、知识、情感等人格因素所构成的，是自然性的影响力，是内在的，经过领导者自身努力获得的。

它在领导者的影响力的构成中占主导地位，主要包括以下几方面：品格因素：是反映在领导者的言行中的道德、品行、人格、作风等。